منطقه طلایی مدیریت

پنج عامل موفقيت در مديريت و حفظ تغيير

پنج عامل موفقيت در مديريت و حفظ تغيير

اجازه دهید تغییر اتفاق بیفتد و اجازه دهید این تغییر حفظ شود!

آشلی‌هارشاک، دی آن آگوری و آنا براون

مترجم : رقیه بهشتی

در دنیای امروز، فناوری‌های جدید و بحران‌های گوناگون جهانی شکل کل صنایع را تغییر داده است؛ در دهه گذشته، چندین سازمان (البته فقط چند سازمان) از زیر بار این مسوولیت که سازمان‌هایشان نیازمند تغییرات اساسی و گسترده بودند، شانه خالی کردند. با این وجود، حتی درک این واقعیت که تغییرات امروز بیشتر اتفاق می‌افتد و بیشتر نیز دیده می‌شود، موجب نشده که چنین تغییراتی آسان تر از گذشته رخ دهد.

واژه تغییر، در ذات خود، فرآیندی مردمی‌محسوب می‌شود و مردم پايبند عادت هستند و در یک کلام بنده عادت به شمار می‌آیند؛ مردم به مانند قطعات سخت افزاری هستند که در برابر پذیرش تفکرات، اعمال و رفتارهای جدید به شدت مقاومت می‌کنند. برای آنکه به این تغییرات ساختاری دست پیدا کنیم و بتوانیم آنها را حفظ نمايیم، شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف باید این تفکرات، اعمال و رفتارها را در تمام سطوح شرکت‌ها و سازمان‌هایشان اجرا نمایند؛ اجرای این تغییرات بسیار مشکل است‌، اما اجرای آنها هرگز به‌اندازه زمان کنونی مهم و ضروری نبوده است.

برخی از سازمان‌ها، تلاش نمودند تا با توسعه رویکردهایی که سبب ایجاد تغییرات در شیوه‌های مدیریتی می‌شود، مستقیما تغییرات را مورد خطاب قرار داده و با آنها روبه‌رو شوند. اگر می‌خواهیم که تلاش‌هایمان برای ایجاد تغییرات ساختاری در کسب‌وکار موفقیت آمیز باشد، باید بتوانیم قلب و روح مردم را تسخیر کنیم؛ مردمی‌که برای رسیدن به نتایج دلخواه شان، هر یک به شیوه خاص خود رفتار و عمل می‌کنند، اما خبر خوب این است که این کار شدنی است.

 

مدیریت تغییر چیست؟

مدیریت تغییر هم یک توانایی محسوب می‌شود و هم مجموعه‌ای از مداخلات. این مدیریت، به بخش انسانی تلاش‌های صورت گرفته برای ایجاد تغییر توجه می‌کند. مدیریت تغییر موفق، مدیریتی است که مدیران و رهبران را هدف قرار می‌دهد؛ البته در این امر باید کارکنان شرکت یا سازمان را نیز مد نظر قرار داده و به آنها توجه نمود. این در حالی است که تنظیم و اصلاح فرآیندهای تواناسازی کلیدی مانند مدیریت عملکرد، باید در دستور کار قرار داشته و در حال انجام باشد. این شیوه مدیریتی به کارکنان کمک می‌کند تا به سمت رفتارهای جدید سوق داده شوند. علاوه بر این، به حفظ منافع سرمایه گذاری‌های جدید پس از تحول‌های صورت گرفته، کمک می‌نماید.

اکثر مدیران شرکت‌ها و کسب‌وکارهای گوناگون در حال درک این واقعیت هستند که در پیاده‌سازی، تعبیه و در نهایت جاسازی تغییر، مردم، رکنی اساسی و پایه‌ای محسوب می‌شوند. با توجه به بررسی‌های صورت گرفته توسط شرکت Booz&Company، که در میان 350 مدیر اجرایی بین‌المللی که مسوول اجرای برنامه‌های اصلی و مهم در زمینه تغییر و تحول در شرکت‌هایشان بودند، مشخص گردید که امروز، رهبران ارشد سازمان‌ها فهمیده‌اند که قریحه مردم معمولا قادر است تا تفاوت موجود بین موفقیت و شکست را پيش‌بيني كند.

با این وجود، در این رابطه اجماع گسترده‌ای در میان

پاسخ دهندگان وجود داشت؛ پاسخ‌دهندگان اعتقاد داشتند که این نوع از مدیریت تغییر یا بسیار دیر به چرخه مدیریتی وارد می‌شود یا بسیار سطحی با آن برخورد می‌شود؛ در نتیجه، نمی‌تواند تاثیرگذاری درخور توجهی داشته باشد. برای آنکه تلاش صورت گرفته در رابطه با تغییر موفقیت‌آمیز باشد، باید از ابتدای کار، موضوعات مرتبط با منابع انسانی شناسایی شده و در دستور کار پروژه‌های برنامه‌های مدیریتی قرار بگیرد. پس از آن و در طول فرآیند پیاده‌سازی، باید این موضوعات را بارها و بارها مورد بازبینی و بازنگری قرار دهیم تا اطمینان یابیم که به نتایج استراتژیک مورد نظر دست می‌یابیم.

 

پنج عامل موفقیت

افرادی که در حال طراحی برنامه‌ای برای مدیریت تغییر هستند، باید به هریک از پنج عامل کلیدی موفقیت که در ادامه توضیح داده خواهد شد، توجهی اساسی نموده و با دقت هر یک را مطالعه کرده و مورد بررسی قرار دهند. این عوامل، اقداماتی به شمار می‌آیند که می‌توانند در نهایت سبب تغییر شوند‌ و آن تغییر ایجاد شده را حفظ نمایند. در پیاده‌سازی برنامه تغییر خود، باید از تمامی‌این عوامل بهره ببرید، از هر پنج عامل.

1. تاثیری را که این تغییر روی کارکنان خواهد گذاشت، تشخیص داده و درک کنید. پیش نیاز هر برنامه تغییر بادوامی، ارزیابی مشخص و واضح از تاثیری است که این تغییر در صورت رخ دادن، بر بخش‌های مختلف سازمان خواهد گذاشت. این تجزیه و تحلیل، نوع و مقیاس تغییراتی را که بر هر بخش از کارکنان سازمان تاثیر می‌گذارد (به عنوان مثال، تعریف ارائه شده توسط نقش یا کسب‌و‌کار)، مشخص نموده و تعریف می‌کند. این ارزیابی همچنین، پایه‌ای را برای برقراری ارتباط با اعضای تیم یا گروه فراهم می‌نماید؛ هدف از ایجاد این ارتباط درک این موضوع است که این تغییر برای هر یک از آنها، بالنفسه چه معنایی دارد.‌ نگرانی غالب هر کارمند، ایجاد هر نوع تغییر و تحول در کسب‌وکار است.

یک شرکت مشهور و شناخته شده بین‌المللی در زمینه انرژی، هنگامی‌که تجزیه و تحلیل تاثیرات تغییر را در دستور کار خود قرار داده بود، دقیقا همین کار را انجام داد؛ این شرکت، با ارائه «نقشه گرما»، شدت تغییرات بوجود آمده برای هر گروه از کارمندان و همچنین شرح کاملی از تغییراتی را که هر نقش باید ارائه می‌نمود، به تصویر کشید. در نتیجه، تیم رهبری توانست با تمرکز و هدایت دوباره برنامه تغییر و تحول، چالش‌های پیش روی کسانی را که در معرض آسیب قرار دارند، شناسایی کند. علاوه بر این، تیم‌های این پروژه، نواحی همپوشانی بالقوه را شناسایی کردند و در رابطه با تاثیرات تصمیمات مختلف، به بحث و تبادل نظر پرداختند. در پایان، اين تجزيه و تحليل توانست، برنامه‌ها و توالی برنامه کلی تغییر و تحول را مشخص نمايد و به رکنی اساسی برای برقراری ارتباط با مدیران تبدیل شد. در شیوه مداوم و پی در پی، مدیران پیام را از ناظران خود دریافت می‌کنند و سپس آن را به تیم‌های شرکت خود منتقل می‌کنند.

2. قالبی عاطفی و عقلانی برای تغییرات بسازید. بیشتر روسای شرکت‌ها و سازمان‌ها، در ساختن قالبی عقلانی برای تغییرات موفق عمل می‌کنند، اما در رسیدن به هسته عاطفی از مهارت بسیار کمتری برخوردار هستند. با این وجود، عواطف کارمندان نقاطی هستند که در نهایت، نیروی حرکت برای ایجاد تغییر و تحول‌های واقعی، در این مکان‌ها سکنی می‌گزیند. برقراری ارتباطات مدیریت تغییر، باید تمامی ‌بخش‌های نیروی کار را مورد هدف قرار دهد و با ارائه شیوه‌ای دو سویه، به مردم اجازه دهد تا معنای تغییرات را به طور ذهنی و با تمام وجود حس کرده و درک نمایند.

اگر از کارکنان می‌خواهید تا خود را با یک واقعیت جدید وفق دهند، آنها باید از قالب عاطفی برای این تغییر نیز آگاه شده و آن را درک نمایند؛ در نتیجه، می‌توانند کاملا به تغییر و تحولی که قرار است اتفاق بیفتد، متعهد بمانند. نمی‌توانیم به آنها اعلام کنیم که این یکی دیگر از «برنامه‌های ماه» شرکت می‌باشد و انتظار داشته باشیم که آنها هم آرام و بدون هیچ گونه دغدغه‌ای مسیر را طی کرده و آب هم از آب تکان نخورد. با ارائه جزئیات کامل از آن چیزی که قرار است تغییر کند‌ و آن چیزی که تغییر نخواهد کرد، به روسا و مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها اجازه می‌دهیم تا تصویری شفاف و واضح از معنای این تغییر در نزد تک تک کارکنان شرکت را ارائه كنند؛ نه اینکه تنها توضیح دهند که این تغییر چه منافعی برای شرکت و کسب‌وکار به همراه می‌آورد.

3. مطمئن شوید که تمام اعضای تیم رهبری، به مثابه الگویی برای ایجاد این تغییر هستند. شرکت‌ها تغییر و تحول را از سطوح بالای شرکت آغاز می‌کنند. مدیران ارشد اجرایی شرکت، نه تنها باید در «راس» اجرای این تغییرات قرار بگیرند، بلکه باید در این زمینه «پیشرو» باشند؛ آنها باید الگوی رفتارهای جدیدی باشند که می‌خواهند کارکنان شرکت نیز آن رفتارها را قبول کرده و اجرا نمایند. آنها باید در قبال موفقیت یا شکست این تصمیم به يکدیگر پاسخگو باشند. هنگامی‌که مدیران اجرایی درباره خلق یک فرهنگ عملکردی صحبت می‌کنند، باید با ارائه یک مثال، موضوع مورد بحث را کاملا باز کرده و توضیح دهند.

4. کارکنان خود را تحریک کنید تا خود «مالک» تغییر شوند و فرآیند تغییر را سرعت بخشند. حقیقت مثل روز روشن است: اغلب تصمیمات مرتبط با تغییر و تحول در شرکت، «برای» کارکنان گرفته شده و انجام می‌شود، نه آنکه «با» کمک آنها یا «توسط» آنها پیاده‌سازی شده و به اجرا در آید. هر چند، مدیران اجرایی تلاش می‌کنند تا تغییرات رفتاری را از راس شرکت آغاز نمایند و انتظار دارند تا این روند در کل ساختار رسمی‌شرکت گسترش یافته و به اجرا در آید؛ اما، باید بدانیم که فرهنگ غیررسمی ‌موجود در سازمان، غریزی است و شانس و اتفاقات تصادفی رخ داده در روند اجرای این تغییرات، تحت تاثير اين فرهنگ غيررسمي رخ مي‌دهند.

برای مقابله با این نیروی تضعیف شده، شرکت‌ها باید از اهرمی‌که شریک ارشد شرکت Booz&Company، جان کاتزنباخ، آن را سازمانی غیررسمی ‌می‌داند، استفاده کرده و بهره ببرند، شبکه‌ای از ارتباطات و تعاملات همکار با همکار. برای تغییر رفتارهای کارکنان شرکت، باید آنها را تشویق و تحریک كرد؛ کارکنان به همان‌اندازه که نیازمند دریافت مشوق‌هایی از سطوح بالای شرکت هستند، به همان‌اندازه و حتی بیشتر به همکاران و اطرافیانی نیاز دارند که در این فرآیند تغییر یاریگر آنها باشند.

اگر از محرک‌های عاطفی قدرتمندی استفاده کرده و بهره ببرید، اگر از کارکنان دعوت کنید تا دیدگاه‌ها و عقایدشان را با شما در میان بگذارند و اگر نوعی حمایت و تصدیق غیررسمی ‌را ارائه نمايید که سبب شود تا مالکیت رفتارهای جدید برای کارکنان آسان‌تر شود، آنگاه می‌توانید تاثیر این تصمیم برای تغییر را تسریع كرده و حتی تشدید نمايید.

5. تغییر را در تار و پود سازمان تعبیه کرده و جاسازی كنيد. اسپانسرها بیشتر اوقات خبر از پیروزی زودهنگام می‌دهند و با این کار خود سبب انحراف مديريت، تعهد و تمرکز می‌شوند. برای آنکه تغییر تعبیه و جاسازی شود و مطمئن شوید که این تغییر حفظ می‌شود، باید درس‌هایی را که ياد گرفته اید، قلبا تایید کنید و نه فقط زباني. شما همچنین باید بررسی کنید که چگونه می‌توان کارکنان را برای مدت زمانی طولانی استخدام کرده و بکار گرفت؛ و همچنین اینکه چگونه می‌توان بهترین شیوه‌ها را برای دستیابی به سود کامل این تغییر و تغییراتی که در آینده اجرا خواهند شد،

نهادینه کرد.

عملکرد منابع انسانی، نقشی مهم و اساسی را در این فرآیند، بازی می‌کند. برای فعال کردن تغییرات پایدار، تمام سیستم‌های منابع انسانی، ساختارها، فرآیندها و مشوق‌ها، باید تنظیم شده و با اهداف تغییر و تحول، تطابق داشته باشد. شما باید به طور واضح درباره عناصر مردم‌گرای مختلف که در سازمان جدید خواهند بود صحبت كنيد و درباره آنها توضیحاتی را ارائه دهید‌ نه اینکه تنها درباره ساختار آن بحث کنید، بلکه همچنین در رابطه با موضوعات ارزش‌گذاری کارکنان، نقش‌های افراد و تیم و به علاوه صلاحیت‌ها، مهارت‌ها و رفتار‌های مورد نیاز توضيح دهيد. چیزهایی شبیه به مدیریت اجرایی، یادگیری و توسعه، استراتژی نیروی کار و برنامه‌های حفظ و نگهداری تغییرات، توانمند سازهایی کلیدی در برنامه تغییرات محسوب می‌شوند.

چالش پیش رو این است که نه تنها باید بار دیگر درباره این موضوع که منابع انسانی چگونه می‌توانند به کارکنان کمک کنند تا از اجرای تغییرات حمایت کنند، فکر کنیم؛ بلکه همچنین باید آگاه شویم که منابع انسانی چگونه می‌توانند به تعبیه و جاسازی تغییر کمک کرده و آن را حفظ نمایند. این امر نیازمند آن است که منابع انسانی، کسب‌وکار و ملزومات بلند مدت آن را، هم به عنوان یک شریک استراتژیک و هم به عنوان یک عامل تغییر، عمیقا درک كنند.

 

چگونه تغییر را به طور موفقیت‌آمیزی هدایت كنیم

یک رویکرد همه جانبه برای مدیریت تغییر، نیازمند همه این پنج عامل موفقیت است. در مجموع، این عوامل شما را قادر می‌سازند تا گام‌های ضروری برای ایجاد تغییر را بردارید. اولا، به طور واضح، اهداف کسب‌وکاری را که این تغییر مورد هدف خود قرار داده است، تعریف کنید. ثانیا، سازمان فعلی را کاملا درک کرده و از بالا تا پایین آن آگاه باشید‌. فرهنگ این سازمان و قابلیت‌های این سازمان و تجارب به دست آمده (هم موفق و هم نا موفق) را بشناسيد در پایان، تجزیه و تحلیل‌های اثرات تغییر را هدایت كرده و قالبی مشخص و عینی را برای تغییر ارائه دهید؛ این قالب، شامل این دلایل است که چرا تغییر در رفتارهای کارکنان، امری لازم و ضروری محسوب می‌شود. نیروی اصلی برنامه تغییر، با مجموعه‌ای از مداخلات متناسب همراه است که تغییر را هم بر اساس اهرم‌های رسمی‌و هم اهرم‌های غیررسمی، هدایت می‌کند. این امر نباید روشی ثابت یا فرمالیته باشد، بلکه باید روشی باشد که روند موفقیت را با انتخاب موثرترین ابزار و تکنیک‌ها برای شرایط خاصی از سازمان مذکور، تسریع كند. در هر مرحله، همه پنج عامل موفقیت باید مد نظر قرار بگیرد. در واقع، این عوامل، فهرست مفیدی به شما ارائه می‌دهند تا فرآیند تغییر را به طور درستی هدایت كنند.

در دنیای کسب‌وکار جهان امروز، تغییر امری ضروری است. رویکرد مدیریت تغییر، جدا از آنکه می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا توانایی کلی تغییر و تحول خود را افزایش داده و بهبود بخشند، از این توانایی نیز برخوردار است تا سرعت اجرا و پیاده‌سازی تغییر را افزایش داده و احتمال موفقیت برنامه را نیز بهبود بخشد.

منبع : دنیای اقتصاد

• < قبلی
• بعدی >