منطقه طلایی مدیریت

آموزش پرسنل وظیفه چه کسی است؟

آموزش پرسنل وظیفه چه کسی است؟

نویسنده: Lauren Weber    
مترجم: مریم رضایی 
منبع: Wall Street Journal   
یکی از قدیمی‌ترین شوخی‌های دنیای کسب‌وکار این است: دو مدیر در مورد آموزش پرسنل با هم گفت‌وگو می‌کردند. اولی می‌پرسد «چه می‌شود اگر پرسنل را آموزش دهیم و آنها در نهایت شرکت را ترک کنند؟» دومی پاسخ می‌دهد «چه می‌شود اگر آنها را آموزش ندهیم و در شرکت بمانند؟»
در واقع، آموزش باید یکی از اولویت‌های اصلی شرکت‌ها باشد. اما چرا با اینکه مدیران آموزش را برای کسب‌وکارشان خوب می‌دانند، اهمیت چندانی به آن نمی‌دهند؟

دلیل این امر شاید به یکی از ویژگی‌های انسانی ما برمی‌گردد: اینکه بیشتر مواقع کارهایی را انجام می‌دهیم که می‌دانیم خوب نیستند و بالعکس. آموزش در بلندمدت برای کسب‌وکار مفید است، اما مدیران ترجیح می‌دهند در کوتاه‌مدت به نتیجه برسند. شاید رکود اقتصادی به این موضوع دامن می‌زند. رکود همه شرکت‌ها و پرسنل آنها را تحت تاثیر قرار داده است. شرکت‌ها در نتیجه به این فکر می‌افتند که از تعداد نیروی کار خود بکاهند، بار کاری را بازتعریف کنند و وظایف بیشتر را بین تعداد پرسنل کمتر تقسیم کنند. این اتفاق خلأیی را برای آموزش کارمندان جدید ایجاد می‌کند، به طوری که مشخص نیست این وظیفه، یعنی آموزش نیروهای جدید بر عهده چه کسی است.
اما در این میان، شرکت‌هایی هم هستند که برای بلندمدت سرمایه‌گذاری کنند. به عنوان مثال، شرکت هو-فریدی
(Hu-Friedy)، تولیدکننده تجهیزات دندانپزشکی در شیکاگو، برنامه آموزشی دو ساله‌ای را برای چهار کارمند خود ترتیب داده و معتقد است آینده شرکت وابسته به این چهار نفر است. این چهار نفر از ماه مارس در فراگیری اصول ترکیب فلزات و عملیات حرارتی به مهارت رسیده‌اند. مدیران شرکت می‌گویند امید است این آموزش تمام وقت دو ساله بتواند این تولیدکننده تجهیزات دندانپزشکی را که 106 سال قدمت دارد، در صنعتی اشباع شده و مملو از رقبای مختلف، همچنان رقابتی نگه دارد. 
در شرایط عدم سرمایه‌گذاری شرکت‌ها در توسعه مهارت‌ها طی سال‌های گذشته، مورد هو-فریدی یک استثنا است و در قلب مباحثاتی که در بازار استخدام در مورد اینکه آموزش کارمندان وظیفه چه کسی است، قرار می‌گیرد. 
شرکت‌ها دائما شکایت می‌کنند که نمی‌توانند نیروی ماهری پیدا کنند، اما به گفته اقتصاددانان و کارشناسان نیروی انسانی، خودشان در توسعه این مهارت‌ها سهمی ندارند. بیشتر شرکت‌ها بودجه‌ای به برنامه‌های آموزشی اختصاص نمی‌دهند و انتظار دارند دانشگاه‌ها یا خود کارمندان این بار را به دوش بکشند. اقتصاددانان عقیده دارند عدم تمایل به توسعه کارمندان درون سازمان باعث شده بقای کارمندان در یک شغل سخت‌تر شود و بن‌بستی در بازار کار ایجاد شود، چون شرکت‌ها هم متقاضیانی که مهارت‌های کاری خاص ندارند، نمی‌پذیرند و این چرخه ادامه دارد و آمار بیکاری همچنان بالا می‌ماند. 
در آمریکا، انتظارات کارفرما برای استخدام نیروهای جدید از زمان رکود اوایل دهه 80، یعنی زمانی که شرکت‌ها دست به تعدیل نیروی گسترده زدند و برنامه‌های آموزشی را کاهش دادند، تغییر محسوسی کرده است. روسای شرکت‌ها زمانی کارمندان دارای استعدادی را استخدام می‌کردند تا آنها را در آینده مطابق با نیازهای شرکت تربیت کنند، اما اکنون افرادی را استخدام می‌کنند که همه یا بیشتر مهارت‌های مورد نیاز برای یک شغل را داشته باشند و به گفته پیتر کاپلی، استاد مدیریت دانشگاه پنسیلوانیا، این نشانه دیگری است از اینکه روابط بین کارفرما-کارمند در سطح یک معامله تجاری تنزل کرده است. به گفته جناب کاپلی، «کارآموزان امروزی به جای شرکت در برنامه‌های آموزشی هفتگی، بیشتر یا تحت تاثیر کارمندان باتجربه‌تر هستند یا در چند ساعت، آموزش حین کار می‌بینند.»
به گفته کلاود براون، مدیر اجرایی هو-فریدی که این برنامه آموزشی را راه‌اندازی کرده، «تنها سه یا چهار نفر از پرسنل در حال حاضر در ساختن ابزارها مهارت دارند و روند پیشرفت یک محصول را کاملا می‌دانند. دیدگاه من این است که دانش آنها را به یک مبنای استخدام تازه تبدیل کنم.» سرمایه‌گذاری در آموزش پرسنل امری حیاتی برای بقای شرکت‌ها است و این آموزش‌ها فقط مختص مهارت‌های اولیه نیست، بلکه باید دانش تخصصی را که حل مشکلات و تفکر خلاقانه را به وجود می‌آورد، دربربگیرد. براون می‌گوید که امیدوار است کارآموزان بیشتری جذب شوند که در نهایت به کارمندان ثابت و مهندسان تولید یا ناظران بخش فروش تبدیل شوند. او همچنین امیدوار است این برنامه توسعه‌ای به بخش‌های خط تولید و فرآیند تولید هم گسترش یابد. 
کن سروتا، رئیس شرکت هو-فریدی نیز معتقد است چنین پیشرفت‌هایی بر سودآفرینی این شرکت که 750 نیرو در سراسر دنیا جذب می‌کند، اثرگذار بوده است. بازار 600 میلیون دلاری تجهیزات دندانپزشکی تقریبا باثبات است، اما در ضمن بازار اشباع‌شده‌ای است و بنابراین، «نزدیک شدن به نوآوری سخت‌تر و سخت‌تر می‌شود».
آنتوان پترسون، یکی از این چهار کارآموز می‌گوید: «ما را برای بهتر شدن آماده می‌کنند. تاکنون نشنیده‌ام که این کار در شرکت‌های زیادی انجام شود.» همچنین خاویر آراک، یکی دیگر از این کارآموزان می‌گوید: «ما ابزارها را در دست می‌گرفتیم و سال‌ها با آنها کار کرده بودیم، اما نمی‌دانستیم از چه اجزایی تشکیل شده‌اند.»
پائول اوسترمن، اقتصاددان امور نیروی انسانی در تحقیقی تازه به این نتیجه رسیده که بودجه‌ای که تولیدکنندگان صرف آموزش می‌کنند در پنج سال گذشته کاملا ثابت بوده است. «شرکت‌ها در برابر آموزش پرسنل بسیار سست و تنبل شده‌اند. آنها انتظار دارند این کار را نهادهای دیگری مانند دانشکده‌ها، مدارس غیرانتفاعی و دوره‌های آموزشی آنلاین انجام دهند.» 
یکی از روش‌های معتبر برای توسعه مهارت‌ها برگزاری دوره‌های کارآموزی بوده که طبق آمار وزارت کار آمریکا، این دوره‌ها در سال‌های اخیر روند نزولی داشته و بین سال‌های 2003 تا 2013 حدود 40 درصد کاهش یافته است. هو-فریدی 600 هزار دلار به دوره کارآموزی خود اختصاص داده است. این مبلغ هزینه دستمزد کارآموزان، تجهیزات، حقوق مربیان و برنامه‌ریزی‌های آموزشی را پوشش می‌دهد.
در نهایت باید بگوییم آموزش پرسنل در حفظ آنها هم بسیار موثر است. شاید تنها کار سخت‌تر از استخدام نیروی خوب، حفظ کارمندان خوب باشد. کارمندان خوب معمولا علاوه‌بر حقوق، از مزیت‌های روانی محل کار خود هم لذت می‌برند. اگر فرهنگ شرکت خود را بر آموزش پرسنل متمرکز می‌کنید، بدانید که کارمندان خوب با شما خواهند ماند. 

دنیای اقتصاد

• < قبلی