منطقه طلایی مدیریت

چگونه بر چالش‌ تناقض‌های فرهنگ شرکتی غلبه کنیم؟

موردکاوی مشکلات شرکت «حایر» در بومی‌سازی

چگونه بر چالش‌ تناقض‌های فرهنگ شرکتی غلبه کنیم؟

تاریخ چاپ:  ۱۳۹۲/۰۷/۳۰ 

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

 مترجم: مریم رضایی

 منبع: IESE insight

 در سال 1985، وقتی شرکت کینگدائو جنرال، تکنولوژی شرکت لوازم خانگی آلمانی لیبهر را به کارخانه یخچال‌سازی خود معرفی کرد، خیلی سخت می‌شد پیش‌بینی کرد که این شرکت چینی در دهه‌های آینده با نام حایر به موفقیتی چشمگیر دست پیدا خواهد کرد.

حایر امروزه به نامی آشنا در لوازم خانگی تبدیل شده، اما در سال 1985 در آستانه ورشکستگی قرار گرفته بود که توانست با ظرافت تمام از آن وضعیت فرار کند. این شرکت از رابطه با شرکت آلمانی یک هدف مهم را دنبال می‌کرد: انتقال تکنولوژی به منظور تولید یخچال‌های باکیفیت.

پس از آن، حایر به سرعت به یکی از پیشتازان تولید یخچال در چین تبدیل شد. همچنین این شرکت از توسعه اقتصاد چین فراتر از مرزهای ملی آن بهره زیادی برد. در سال 2011، حایر به یکی از مهم‌ترین تولیدکنندگان لوازم خانگی در جهان تبدیل شد؛ به‌طوری‌که فروش سالانه آن به بیش از 20 میلیارد دلار رسید.

 

شعار «سختی اولیه، آسانی نهایی»

تحت مدیریت دوراندیشانه ژانگ رویمین، استراتژی بین‌المللی‌سازی حایر بر اساس اصل «سختی اولیه، آسانی نهایی» بنیان نهاده شد. به عبارت دیگر، شرکت حایر قبل از اینکه وارد کشورهایی مانند هند شود که دسترسی به بازار محلی آنها آسان‌تر است، کشورهای توسعه یافته را برگزید.

منطق ژانگ این بود که «برای پیشرفت در بازی شطرنج، فقط باید با استادبزرگ‌های شطرنج بازی کرد.» حایر از طریق رقابت با شرکت‌های جهانی در بازارهایی که به بلوغ رسیده‌اند، مجبور شد عملکرد خود را ارتقا دهد و ظرفیت فنی خود رابالا ببرد.

این شرکت همچنین در بخش تحقیق و توسعه محلی و مراکز طراحی، سرمایه‌گذاری قابل توجهی کرد تا محصولات بیشتری را طبق نیاز مردم محلی تولید کند. مثلا ماشین لباسشویی‌های استاندارد، نیاز خانواده‌های پاکستانی را که جمعیت زیادی دارند و از لباس‌های سنتی استفاده می‌کنند، برطرف نمی‌کرد. این موضوع باعث شد حایر نوعی ماشین لباسشویی تولید کند که می‌توانست بیش از 30 لباس سنتی بزرگ و پرحجم را یکباره بشوید.

در کنار بومی‌سازی محصولات، بومی‌سازی مدیریتی هم در دستور کار حایر قرار گرفت. بسیاری از شرکت‌های چندملیتی، مدیران و پرسنل شعبه‌های خارجی خود را از کشور خودشان انتخاب می‌کنند؛ اما حایر از همان آغاز کار، از کارمندان باتجربه بومی برای مدیریت شعبه‌های خارجی استفاده کرد. این شرکت اعتقاد داشت برای جلب توجه و احساس نزدیکی به مشتری، باید از کارمندان بومی که نیازهای مردم محلی را به خوبی درک می‌کنند استفاده کرد تا کانال‌های فروش و توزیع توسعه یابد.

 

رشد در ژاپن؟

در سال 2011، وقتی حایر تملک شرکت سانیو (Sanyo) ژاپن را از آن خود کرد و همزمان کسب‌وکار این شرکت را در اندونزی، مالزی، فیلیپین و ویتنام پوشش داد، ریسک کار خود را بالا برد. دو جینگو، از مدیران قدیمی حایر، نظارت بر تحولات جدید شرکت را بر عهده گرفت.

جینگو با اینکه چینی بود، اما قبلا مدیریت سرمایه‌گذاری مشترکی با سانیو را بر عهده داشت و سال‌ها در ژاپن زندگی کرده بود. او می‌دانست که موفقیت فعالیت حایر در ژاپن به توانایی او در تلفیق فرهنگ ژاپن با فرهنگ شرکتی حایر بستگی دارد – یعنی تلفیقی از تئوری‌های مدیریت غربی که رگه‌هایی از فلسفه چین باستان را در خود دارد و مطابق با تکنیک‌های بومی اجرا می‌شود.

جینگو به سرعت دریافت که باید تلاش زیادی برای کارش بکند. فشارهایی که برای بالا بردن فروش بر او وارد می‌شد، او را با چالش‌های زیادی مواجه کرد. او چگونه می‌توانست فرهنگ سازمانی داخلی سانیو را ساده‌سازی کند؟ تمرکز ژاپنی‌ها بر ارشد بودن، ساعات کاری طولانی و افزایش حقوق سالانه صرف نظر از عملکرد کاری فرد بود که با سیستم مدیریتی حایر در تناقض شدید بود.

کارگران ژاپنی به سبک مدیریتی پدرمآبانه عادت کرده بودند و چگونه می‌توانستند با رویکرد «مثلث وارونه» حایر که فرصت‌ها، مسوولیت و پاداش را بر اساس عملکرد کارمندان در اختیار آنها قرار می‌داد، سازگار شوند؟

جینگو چگونه می‌توانست حس بی‌اعتمادی کارمندان سانیو را برطرف کند و آنها را مجاب کند که به نگرش حایر روی آورند؛ به‌خصوص در شرایطی که روابط چین و ژاپن در پس پرده رو به وخامت می‌رود؟

اگرچه حایر قبلا تجربه ورود به بازارهای باثبات را داشت، اما به این معنا نبود که وارد شدن به بازار ژاپن کار برای این شرکت کار آسانی بود؛ مخصوصا با توجه به قدرت و برتری بازیگران محلی این حوزه،‌ مانند هیتاچی، پاناسونیک، شارپ و میستوبیشی که حایر مجبور بود با آنها سرشاخ شود.

جینگو برای عملی کردن دیدگاه ژانگ مبنی بر تبدیل حایر به برند شماره یک لوازم خانگی دنیا چه کارهایی باید انجام دهد؟

 

 

نظر کارشناسان

میرا یو، استراتژیست ارشد شرکت سیسکو سیستمز:

چین در 30 سال گذشته به رشد قابل توجهی دست یافته، باعث پیشرفت تعداد زیادی شرکت خصوصی شده و به دومین اقتصاد بزرگ دنیا تبدیل شده است. پیشرفت حایر هم بازتاب‌دهنده همین معجزه اقتصادی است که مراحل آشنایی از توسعه کسب‌وکار را طی کرده است: از برندسازی اولیه (1991-1984) تا تنوع‌سازی (1998-1991) و بین‌المللی‌سازی (2005-1998). چالش فعلی این شرکت این است که مدل کسب‌وکارش را همچنان در حال رشد نگه دارد و دسترس‌پذیری جهانی را توسعه دهد.

به همین دلیل است که حایر وارد ژاپن شد و اداره سانیو را بر عهده گرفت. بسیاری از اوقات شرکت‌ها چنین موفقیتی را جشن می‌گیرند، چون توسعه شرکت‌شان را دلیل واقعی این موفقیت می‌دانند؛ بنابراین مجموعه اقداماتی را برای تحمیل استراتژی‌ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی شرکت مادر بر شرکتی که مالکیت آن را در اختیار گرفته‌اند، تحت عنوان همگون‌سازی انجام می‌دهند.

اما واقعیت این است که یک شرکت بزرگ به این دلیل شرکت دیگری را تحت تملک خود درمی‌آورد تا ویژگی‌هایی را که خودش ندارد، به دست آورد. اگر حایر این رویکردی را که من توصیف کردم اتخاذ می‌کرد، دچار فرسایش شدید در مدیریت مرکزی و استعدادهای فنی خود می‌شد.  جینگو برای مدیریت بهینه این ادغام باید اقداماتش را بین آسیب‌های کوتاه مدت در برابر دستاوردهای بلند مدت متعادل کند، چون این دستاوردهای بلند مدت اغلب هم برای شرکت مفیدترند و هم برای کارمندان. یک برنامه مدیریت تغییر باید هر چه زودتر اجرا شود. اول از همه، جینگو باید نقاط قوتی را که ادغام حایر و سانیو برای مشتری، شرکا و کارمندان به طور یکسان به همراه دارد، به طور دقیق بیان کند. این کار باید با شفافیت کامل و ماهرانه در مورد ارزشی که سانیو و حایر به یکدیگر می‌دهند، انجام گیرد. وقتی شرکت‌ها با هم ادغام می‌شوند، احساسات منفی در میان کارمندان شکل می‌گیرد: آنها احساس نگرانی، تهدید، تردید و نادیده گرفته شدن می‌کنند. به همین دلیل، برطرف کردن این حس تردید و ترس و پایه‌ریزی برای ایجاد رابطه‌ای بر مبنای اطمینان بسیار حیاتی است.

 مسلما، مدل شایسته‌سالاری حایر که به عملکرد فردی، موفقیت تیمی و اهداف شخصی پاداش می‌دهد، با رویکرد سنتی ژاپنی متفاوت است، اما این نباید به این معنی باشد که ژاپنی‌ها این رویکرد را نمی‌پذیرند، بلکه باید با ارتباطات مناسب به آنها تفهیم شود. همچنین به افرادی که عملکرد بهتری در این زمینه داشته باشند، پاداش تعلق گیرد و برای کسانی که به راهنمایی بیشتر نیاز دارند، معیاری تعیین شود.

 

ایگناسیو اولیوارس،

 مدیر توسعه دارایی بانکو بیلبائو

(گروه بانکداری بین‌المللی اسپانیایی)

جینگو برای ساده‌سازی فرهنگ سازمانی در سانیو باید نظر ژانگ، مدیر عامل حایر را به همه کارمندان انتقال دهد و فرهنگی را بر اساس بازدهی و روح خدمات مشتری ایجاد کند.

سابقه فعالیت‌های حایر در دیگر کشورهای توسعه یافته می‌تواند اعتماد کارمندان ژاپنی را بالا ببرد. سابقه زیاد جینگو در حایر و نیز شناخت کافی او از کشور ژاپن، در فرآیند همگون‌سازی و تلفیق فرهنگی کمک زیادی به او می‌کند. این فاکتورها باید احتمال مخالفت‌های کارمندان را با هر گونه تغییر در حایر کاهش

دهند.

اولین وظیفه جینگو پیچیده خواهد بود، او باید ارتباط مستقیمی با همه کارمندان برقرار کند تا خود را به آنها بشناساند و حس اعتماد را در میان آنها

 ایجاد کند.

اگر می‌خواهید به کارمندانی که به فرهنگ کاری بر اساس ارشد بودن و جمع‌گرایی عادت کرده‌اند بفهمانید که از این پس قرار است رویکردی مستقل‌تر و شخصی‌تر داشته باشند، این ارتباط اولیه بسیار مهم است.

نحوه مدیریت این برخورد اولیه، تعیین‌کننده سهولت پیشرفت فاز بعدی است. لازم است حس اتحاد در شرکت تقویت شود. در این مرحله، حس امنیت و خودشناسی کارمندان وارد گود می‌شود.

 آن عده از کارمندان که این رویکرد را می‌پذیرند، به تدریج آن را یک واقعیت می‌پندارند؛ در حالی که کارمندانی که در سازگار کردن خود کندترند، بدون اینکه احساس کنند نادیده گرفته شده‌اند، باید مورد حمایت قرار بگیرند.  اقدامات جدید باید هر چه زودتر عملی شوند. تعیین اهداف کوتاه مدت و موفقیت‌های فوری، نگرش کارمندان نسبت به تغییر را توسعه می‌دهد.

به محض اینکه این مرحله تکمیل شد، جینگو باید با درگیر شدن در برخی فعالیت‌های خاص، به کارمندان نزدیک‌تر شود. مثلا، از طریق پرسشنامه‌های بدون اسم، بازخورد کارمندان را در مورد کارشان دریافت کند و سپس این اطلاعات را در جلسات‌ بحث و گفت‌وگوی گروهی مرور کند.

همچنین او می‌تواند به بهترین پیشنهادها در این جلسات گروهی پاداش دهد. این نوع فعالیت‌ها در سازمان‌های دیگری که فرآیندهای مشابه تغییرات فرهنگی داشته‌اند، بسیار موثر بوده است.

 

ماسکگوآ ماسیر موامبا، معاون دبیر کل دبیرخانه کشورهای مشترک‌المنافع:

وقتی شرکتی وارد یک کشور جدید می‌شود، باید از نظام فرهنگی مکان جدید اطلاعات کافی داشته باشد. نظام‌های فرهنگی ضعیف سازمان‌هایی را که وارد آنها می‌شوند، خیلی به چالش نمی‌کشند، اما یک فرهنگ قوی و غنی، مانند ژاپن، به سازگاری‌ها و تغییرات بزرگ‌تری نیاز دارد.

شرکت حایر هنگام ورود به ژاپن، می‌دانست که موفقیتش علاوه بر تولید محصولات مناسب با بازار محلی، به توانایی آن برای تعدیل و اصلاح اقدامات شرکت متناسب با فرهنگ غالب، بستگی دارد.

شرکتی مانند حایر که وارد کشور دیگری می‌شود، به دقت بررسی می‌کند که آیا می‌تواند اعتبار فرهنگ آن کشور را حفظ کند یا نه، چون ژاپنی‌ها تنها در صورتی کسب‌وکارشان را به راحتی پیش می‌برند که احترام دوجانبه‌ای بین هنجارهای دو طرف و روش انجام کسب‌وکار برقرار شود. این فاکتور احتمالا بر روابط کارمندان، رابطه با مشتری و نیز جایگاه حایر در جامعه تاثیرگذار خواهد بود.

به همین دلیل، ابتدا باید درک عمیقی از بازار ژاپن به دست آورد. برای تلفیق فرهنگ بومی با فرهنگ شرکتی حایر، باید سعی شود که به همه چیز از دید مردم محلی نگاه کرد و برای شناخت و تفسیر ارزش‌های بومی از آنها راهنمایی خواست. این درگیری مرحله ضروری برای ماموریت حایر است.

مرحله بعد بیان پیشنهاد ارزشی است. این پیشنهاد یعنی تضمین شود که محصولاتی که شرکت ارائه می‌کند، نیازهای واقعی مشتریان ژاپنی را برطرف می‌کند و ارزش‌های کارمندان را نیز دربرمی‌گیرد. حایر باید فرهنگی را ایجاد کند که برای کارمندان اطمینان‌آفرینی شود که از منافعشان دفاع می‌شود.  من معتقدم به منظور تحقق هدف بزرگ‌تر ژانگ مبنی بر تبدیل حایر به برند شماره یک لوازم خانگی جهان، این شرکت باید استراتژی بین‌المللی‌سازی «سختی ابتدایی آسانی نهایی» را اصلاح کند و بیشتر به کشورهای در حال توسعه روی آورد. رشد طبقه متوسط در این بازارها و افزایش تقاضا برای کالاهای باکیفیت، فرصت‌های رشد بیشتری را ایجاد می‌کند.

  در 5 تا 10 سال گذشته، شرکت‌هایی از چین، هند و ترکیه به این بازارها هجوم آورده و به پیشرفت‌های قابل توجهی رسیده‌اند. به علاوه، استراتژی‌های اقتصاد ملی در بسیاری از بازارهای نوظهور به سرعت تغییر می‌کند، چون دولت‌ها در تلاش برای ایجاد یک نظم اقتصادی تازه، ورود بازیگران جدید را تسهیل کرده‌اند.  برای یک شرکت کالاهای مصرفی مانند حایر، بهتر است تجربه موفقیت در بازارهای توسعه یافته، اکنون در جای دیگری تکرار شود.

• < قبلی
• بعدی >