منطقه طلایی مدیریت

ارایه مدل ترکیبی کنترل استراتژیک در سازمان‌های هلدینگ

ارایه مدل ترکیبی کنترل استراتژیک در سازمان‌های هلدینگ

با رویکرد سازمان‌های یادگیرنده

منبع:مدیر یار

چکیده: در دنیای امروز به دلیل ناپایداری محیط کسب و کار و وجود پتانسیل‌های مختلف مالی، فناوری، و نیروی انسانی متخصص، ایدۀ ادغام سازمان‌های کوچک واجرای کار گروهی به عنوان یک سازمان هلدینگ به منظور استفاده بهینه از توانایی‌های هریک از سازمان‌ها و باقی ماندن در عرصه بازار، بوجود آمد. به طورکلی سازمان‌های هلدینگ با هدف افزایش کارایی و بهبود روابط و ایجاد هم‌افزایی میان سازمان مادر و شرکت‌های تابعه جهت حفظ بقا و کسب سهم بیشتری از بازار، به‌وجود آمدند. موضوعی که در این خلال حایز اهمیت جلوه می‌نماید، چگونگی مدیریت، سازماندهی و ساختار سازمانی این‌گونه سازمان‌ها و تلاش برای ارتقای روابط میان سازمان مادر و شرکت‌های تابعه است تا سازمان‌ها بتوانند در بازارهای رقابتی باقی مانده و نقش آفرینی نمایند. اصولا شرکت‌های تابعه توسط سازمان‌های ستادی خود، برنامه‌ریزی و سازماندهی می‌شوند تا بتوانند به نتایجی که از پیش تعیین شده، دست یابند. این امر جز با ایجاد مدیریت هم‌افزایی میان ستاد و صف محقق نمی‌گردد. به علاوه بسیاری از سازمان‌ها از جمله سازمان‌های هلدینگ در مرحله شناسایی فرایندهای استراتژیک خود با مشکل روبرو هستند. مقاله حاضر درصدد است تا با بررسی مدل‌های سازماندهی در سازمان‌های هلدینگ و ارائه مدل ترکیبی کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در این سازمان‌ها گامی موثر در راستای تحقق این مهم بردارد.

1- مقدمه

سازمان‌ها در ادوار مختلفِ حیات خود مراحل مختلفی از ظهور، تغییر و تکامل را می‌پیمایند. در این گذار، تغییر در ساختار سازمانی در مرکز تغییر و تکامل سازمان قرار داشته است. نویسندگان تغییراتی که در ساختار سازمانی ایجاد شده است را به شیوه‌های مختلفی طبقه‌بندی کرده‌اند و تاثیر هر یک از عوامل محتوایی مختلفی همچون محیط، استراتژی، تکنولوژی و ... را بر ساختار سازمان بررسی کرده و بر این اساس ساختارهای مختلفی را معرفی نموده‌اند. انتخاب ساختار سازمانی بهینه نه تنها تابعی از متغیرهای بیرونی نظیر محیط پیرامون شامل درجه توسعه یافتگی سایر شرکت‎ها و اقتصاد کشور می‎باشد،  بلکه به متغیرهای درونی هم‌چون اندازه شرکت‎ها، سطح رشد و پیچیدگی مدیریت آنها نیز بستگی دارد [1].

وضعیت پیچیده فعلی جهان کسب و کار، قابلیت‌های بسیار متفاوت سازمان‌ها (هم‌چون توانایی‌های مالی، توان تخصصی، نیروی انسانی، توان تکنولوژیکی و ...)، ناپایداری محیط‌های بازار و تلاش شرکت‌ها به منظور کسب سهم بیشتری از بازار و امکان ورود به فعالیت‌های جدید و سودآور تجاری، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهی شدن شرکت‌ها به منظور استفاده بهینه از توانایی‌های یکدیگر و فعالیت به صورت شرکت‌های هلدینگ متداول گردد. از این رو سازمان‌های توانمند تمایل زیادی به فعالیت در قالب هلدینگ و بهره‌گیری از توانایی‌های یکدیگر دارند تا بدین‌وسیله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشکلات خود، به رقابت در سطوح بالاتر و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند [2]. با چنین اقدامی و تبدیل شدن چندین شرکت به یک مجموعه هلدینگ، برنامه تدوین شده و ساختار سازمانی قبلی شرکت‌ها جوابگوی وضعیت فعلی نخواهد بود و باید بازنگری و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذیرد. در کشور ما، موفقیت تلاش‌های انجام شده در زمینه گروهی شدن شرکت‌ها و فعالیت به صورت شرکت‌های هلدینگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم یعنی اجرای دقیـق فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و ساختار سازمانی متناسب است که در غیر این صورت عملکرد شرکت‌های هلدینگ در داخل کشور از بازدهی مناسبی برخوردار نبوده و نتیجه چندان مطلوبی به همراه ندارد.  هدف از انجام این پژوهش، ارایه مدل ترکیبی کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ می باشد. بخش های مختلف این پژوهش به صورت ذیل تقسیم بندی می شود.

در بخش دوم مقاله به بررسی ویژگی سازمان‌های هلدینگ، پیشینه و ضرورت شکل‌گیری آنها می پردازیم. بخش سوم مقاله ساختار سازمانی و ویژگی های ساختار سازمانی شرکت های هلدینگ را بررسی می‌نماید. در بخش چهارم مقاله به موضوع سازماندهی، انواع و فرآیندهای آن می پردازیم. در بخش پنجم مدیریت استراتژیک و فرآیندهای استراتژی در سازمان‌های هلدینگ تشریح می شود. در بخش ششم ضمن تعریف سازمان‌های یادگیرنده، سازماندهی بر اساس ترکیب مدل کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ ارایه می شود. بخش پایانی مقاله به ارایه نتایج و دستاوردهای حاصل از پژوهش اختصاص می یابد.

 

2- سازمان‌های هلدینگ

به طور کلی، سازمان مجموعه‌اي است که با انديشه و قصد تحقق اهداف معيني تعريف مي‌شود. هر سازمان ممکن است داراي اهداف متعددي باشد که اين اهداف از طريق فعاليت افراد يا کارکردهاي ابزار و تجهيزات تحقق مي‌يابند.در زبان انگلیسی (هلدینگ) مترادف با Corporate  و  Parentآورده شده است و در زبان فارسی شاید بتوان آن را مترادف با «فراگیر» و یا «مادر» قرار داد.  به طورکلی، شرکت هلدینگ شرکتی است که با دارا بودن چند شرکت تابعه و اعمال نفوذ و کنترل بر آنها، شرکت‌های تحت پوشش را در مسیر ارزش‌آفرینی و هم‌افزایی هدایت و رهبری می‌کند. به عبارت دیگر گروهی از شرکت‌ها که در آنها یک شرکت، مالکیت و اداره و یا فقط اداره کلیه شرکت‌ها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هلدینگ قلمداد می‌شوند [2].

شرکت هلدینگ، شرکتی است که تمامی سهام دارای حق رای (سهام عادی و انواع خاصی از سهام ممتاز) شرکت دیگری را در اختیار داشته باشد و در این حالت به شرکت مملوک، شرکت فرعی تملیک شده گویند. همچنین شرکت‌های اقماری یک بنگاه هلدینگ تحت عنوان شرکت‌های وابسته یا شرکت‌های عملیاتی نیز شناخته می‌شوند. این شرکت‌ها هویت قانونی خودشان را به‌عنوان شرکت‌های مجزا حفظ می‌کنند. اما کنترل هر شرکت فرعی موجب حفظ اختیار تعیین هیات مدیره، مدیریت، توانایی خرید و فروش سهام و اوراق قرضه آن می‌شود [9].

اصولا به منظور شناخت و درک ویژگی‌ها و خصوصیات سازمان هلدینگ، باید پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذیل مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد:

ü      مدل‌های ذهنی در رابطه با بینش‌ها، ارزش‌ها و نگرش‌های مشترک مدیران ارشد هلدینگ: این مدل‌ها که از تجربه ناشی شده و با تعصب همراه است تعیین کننده نحوه تفسیر و تعبیر اطلاعات می‌باشد.

ü      ساختار، سیستم‌ها و فرآیندهای شرکت مادر: نظام‌های سازمانی با تشویق اهداف مشخص بر رفتارهای خاص تأثیر می‌گذارد.

ü      عملیات، خدمات و منابع: عواملی هستند که مدیران کسب و کار را برای ارزش آفرینی حمایت کرده و شامل نام شرکت، رابطه با سازمان‌های دولتی و دسترسی به منابع و دارایی‌های کمیاب می‌باشند.

ü      نیروی انسانی و مهارت‌ها به عنـوان عامل ارزش‌آفرین در سازمان هلدینگ: وجود افراد خاص با مهارت‌های منحصر بفرد باعث می‌شود تا ستاد با استفاده از آنها ایجاد ارزش نماید.

ü      تعیین و معرفی موارد تمرکز یا عدم تمرکز: در برخی از موارد ستاد با اعطای آزادی عمل به واحدها دست آنها را در کسب و کار باز گذاشته و خود از طریق شیوه‌های گوناگون نظارت می‌کند.

 

2-1- انواع سازمان‌های هلدینگ

براساس یک دسته بندی، سازمان‌های هلدینگ به دو دسته زیر تقسیم می‌شوند [8]:

شرکت‌های مادر: شرکت‌هایی هستند که با به دست آوردن اکثریت سهام شرکت‌های تابعه اقدام به مدیریت آنها کرده و با ایجاد راهکارهای هم‌افزایی ضمن حفظ تملک این شرکت‌ها فرآیند سودآوری در چرخه مورد نظر را کنترل می‌نمایند.

شرکت‌ها سرمایه‌گذاری و مالی: این شرکت‌ها بدون در نظر گرفتن هم‌افزایی و ایجاد چرخه کامل فعالیت، تنها در پی سودآوری هستند. میزان سهام این شرکت‌ها به گونه‌ای است که توانایی انتساب حداقل یک عضو در هیأت مدیره را داشته باشند و در هر زمان که منفعت خود را در فروش سهام شرکت‌های تابعه بدانند اقدام به فروش آنها کرده و سیاستی در جهت حفظ طولانی مدت آنها ندارند.

 

براساس دسته بندی دیگر، شرکت‌های هلدینگ به چهار دسته زیر تقسیم‌بندی می‌شوند [9]:

1)        هلدینگ‌هایی که از تجزیه یک شرکت بزرگ که کماکان خود آن شرکت امر عرضه محصول نهایی را بر عهده دارد به وجود آمده‌اند (نظیر ایران خودرو)

2)       هلدینگ‌های محصولی که همه شرکت‌های آن یک نوع محصول تولید می‌کنند.

3)        هلدینگ‌های زنجیره تامین (نظیر هلدینگ‌های نفتی که از اکتشافات تا پخش را در قالب شرکت‌های مختلف دنبال می‌کنند.)

4)        هلدینگ مختلط است.

 

اصولا میان شرکت‌های هلدینگ با شرکت‌های چندبخشی و سرمایه‌گذار تفاوت وجود دارد. شرکت‌هاي چندبخشی، چه از نوع عمودي یا افقی، به مدیران با تجربه در حرفه مخصوصی که کار می‌کنند احتیاج دارند. در حالی که در مورد شرکت‌هاي خوشه‌اي که به صورت هلدینگ اداره می‌شوند، مدیران در سطح کلان احتیاج به دانش بیشتري مانند اوضاع بورس، شرایط نقدینگی در آینده، تشخیص امکانات سرمایه‌گذاري جدید، شرایط تجارت و رقابت جهانی دارند. شرکت‌هاي سرمایه‌گذار در عوض مدیرانی می‌خواهند که تخصص در بازار بورس داشته و از این طریق به طور غیرمستقیم به نظرات خود جامه عمل بپوشانند. شرکت‌هاي هلدینگ تاحدودي از لحاظ ساختاري از الگوي بخشی تبعیت می‌کنند. در شرکت‌هاي هلدینگ هدف اصلی سرمایه‌گذاري اولیه به همراه کنترل نظارت شرکت‌هاي تابعه است در حالی که شرکت‌هاي سرمایه‌گذاري بیشتر فعالیت‌شان سرمایه‌گذاري ثانویه است و فقط سودآوري مدنظر آنان است.

 

2-2- مزایا و معایب سازمان‌های هلدینگ

تشکیل سازمان‌های هلدینگ دارای مزایا و معایبی است که در ادامه به آنها اشاره می‌شود [6]:

الف) مزایا

 

 

پخش ریسک در سطح سازمان

سربار مرکزی کم

جبران ضررهای شرکت‌های مستقل

دسترسی به سرمایه‌گذاری با نرخ‌های ارزانتر

اثربخشی بیشتر شرکت‌های تابعه

کاهش تصدی‌گری‌های دولت‌ها

سادگی در گرفتن قدرت از شرکت‌ها و واحدها

سادگی در تفویض اختیارات

امکان برقراری نظام هم‌افزایی بین شرکت‌های زیر مجموعه

 

 

ب) معایب

انتقال ناخواسته قدرت از شرکت‌های مختلف به ستاد سازمان

کمبود نیروی متخصص و ماهر در سطح سازمان برای کمک به فعالیت‌های مستقل

پیچیدگی و مشکل بودن فرآیندهای کنترل مرکزی

 

 

2-3- ضرورت و پیشینه شکل‌گیری سازمان‌های هلدینگ

به‌طور کلی دستیابی به اهداف کلان سازمان و در چارچوب خط‌مشی‌هاي پیش‌بینی شده، حفظ ارزش ذخایر، ایجاد تعادل و توازن بین منابع و مصارف و اجراي تعهدات سازمان، به منظور تمرکز مدیریت، سازماندهی تمامی امکانات متعلق به سازمان در عرصه ساخت و ساز و عمران و پیشگیري از تداوم اقدامات پراکنده، موازي و ناهماهنگ و تجدید ساختار، نیاز به تأسیس شرکت هلدینگ را ضروري‌تر می‌سازد. با طراحی مجدد ساختار مدیریتی و ساماندهی امکانات بالقوه موجود، راه براي تحقق اهداف سازمان هموار می‌گردد. خاستگاه فلسفی طرح شرکت‌های هلدینگ، پی‌ریزی رویکرد و ارائه الگویی است که تحت آن مزایای شرکت‌های بزرگ از قبیل دسترسی به قابلیت‌های گسترده، به اشتراک‌گذاری منابع، صرفه‌جویی به مقیاس و ... به همراه ویژگی‌های شرکت‌های کوچک مانند خلاقیت، علاقه مالکانه، سرعت و انعطاف‌پذیری و ... به طور توأم ایجاد شود. دلیل اقدام شرکت‌ها نسبت به ادغام و یکپارچگی افقی را می‌توان مواجهه با مازاد ظرفیت دانست. پس از پشت سر گذاردن جنگ داخلی و رکود دهه 1870 مدیران با امید بهره‌گیری از فرصت‌ها و کسب سود از بازارهای جدید اقدام به افزایش تولید و توسعه شرکت‌ها نمودند. اما پس از اشباع بازارها و کاهش قیمت‌ها، شرکت‌ها علاقه‌مند شدند تا با یکدیگر ترکیب شده و از طریق ایجاد برنامه‌های یکپارچه تولید و قیمت‌گذاری، رقابت را محدود کرده و یا کنترل نمایند [5].

اصولا سطح پایین سودآوري بنگاه‌ها، عدم استفاده مؤثر ازمنابع انسانی و مالی، وجود اهداف چندگانه و گاه متضاد دولت، و مشکلات ایجاد شده برسر راه خصوصی‌سازي از جمله دلایل تشکیل هلدینگ‌ها می باشد. شرکت‌هاي هلدینگ در هر کشوري می‌تواند نقش اساسی در موارد ذیل داشته باشند:

بر درصد قابل توجهی از تولید ناخالص ملی تأثیرگذار باشند.

برسطح اشتغال در کشور مؤثر باشند.

بر مقوله صادرات و تسهیلات بانکی اثرگذار باشند.

درصد سود را در اقتصاد تحت تأثیر فعالیت‌هاي خود قرار دهند.

 

 

سازمان‌های توانمند به منظور استفاده بهینه از توانمندی‌های بنگاه‌ها، افزایش کارایی مدیریت، انعطاف‌پذیری در مقابل رقابت، کاهش هزینه، ارزش‌آفرینی، بهره‌گیری از مزیت‌های نسبی در کشورها و نیز مصون‌سازی سرمایه‌گذاری، فعالیت‌های خود را به صورت هلدینگ در می‌آورند تا به این ترتیب ضمن چیره شدن بر مشکلات خود و تداوم حیات، به رقابت در سطوح بالاتر و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند. در شرکت‌های هلدینگ، هدف از سرمایه‌گذاری، افزایش ثروت سرمایه‌گذار از طریق کسب سود و بالا بردن ارزش سرمایه می‌باشد. از این رو در جوامع امروزی چاره‌ای جز گسترش و توسعه فعالیت‌ها و تخصصی شدن آنها وجود ندارد و به منظور تخصصی کردن و گسترش فعالیت‌ها باید از طریق ترکیب شرکت‌ها و مدیریت ارشد آنها اقدام نمایند.

باتوجه به قوانین مالیاتی، وضعیت بازار بورس و شفاف نبودن جایگاه بخش خصوصی در کشور شاید در کوتاه مدت تشکیل شرکت‌هاي هلدینگ در ایران ضرورت چندانی نداشته باشد. البته در دراز مدت با توجه به اینکه هلدینگ‌ها ابزاري جهت رسیدن به اهداف آینده می‌باشند ضرورت بیشتري خواهند یافت.‌ در ایران نیز تغییرات سریع فناوري و رقابت شدید بازارهاي داخلی و جهانی، زیاد شدن دامنه عمودي وافقی کارها، ماهیت صنعت و پویایی آن، ضرورت تشکیل شرکت‌هاي هلدینگ را ضروري‌تر می‌سازد. به‌طورکلی ضرورت تشکیل هلدینگ را می‌توان در دو مرحله توضیح داد [6]:

*مرحله اول، تعیین نقش و استراتژي‌هاي شرکت‌هاي بزرگ که در این رابطه هلدینگ، یک استراتژي به شمار می‌رود که باید مدیران در مورد آن بیاندیشند.

*مرحله دوم، تعیین الگوي هلدینگی مناسب با شرکت‌هاي ایرانی که بعد از اینکه هلدینگ به عنوان ساختار پذیرفته شد، باید به این نکته توجه شود که ساختار هلدینگی ، باید براساس چه معیارهایی طراحی شود.

 

3- ساختار سازمانی

ساختار سازماني فرايندي است که فعاليت‌هاي سازمان را تقسيم، سازماندهي و هماهنگ مي‌نماید. صاحب‌نظران ترسيم نمودار سازماني وساختاردهي را به سه روش عمده بر اساس وظيفه، بر مبناي محصول يا بازار و نمودار ماتريسي يا خزانه‌اي تقسيم بندي مي‌نمايند.

 

3-1- ساختار سازمانی در شرکت‌های هلدینگ

در عمل به تعدادِ سازمان‌های هلدینگ، تقریباً ساختارهای سازمانی وجود دارد. با این حال مدل‌های پایه‌ای معینی ظهور می‌کنند که چندان از هم متمایز نیستند و در یکدیگر ادغام می‌شوند. با این حال تمایز قائل شدن بین برخی از تفاوت‌های هر چند شایع در مواجهه با موقعیت‌یابی‌ها به منظور تصویر کردن دامنه انتخاب‌های ممکن، برای تعیین مزایا و خطرات گوناگون مفید است. در ادامه به مهم‌ترین ساختارهای سازمانی در شرکت‌های هلدینگ می‌پردازیم:

الف- هلدینگ با ساختار ساده (Simple Parenting)

ب- هلدینگ با ساختار افقی (Divided Parenting)

ج- هلدینگ با ساختار عمودي

 

شکل (1): انواع ساختارهای سازمانی هلدینگ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3-2- اصول و ملاحظات اساسی در استقرار ساختار سازمانی بنگاه هلدینگ

به منظور تدوین و طراحی ساختار سازمانی شرکت‌های هلدینگ یکسری اصول مشترک وجود دارند که باید آنها را مورد توجه قرار داد. این اصول به شرح ذیل می‌باشند [9]:

دسته‌بندی شرکت‌ها برحسب تخصص یا صنعت

عدم تمرکز در اموری که باعث تواناسازی مدیران شرکت‌‌های تابعه می‌شود

تدوین دقیق قوانین و مقررات جهت احراز پست‌های سازمانی و مدیریتی

تفکیک و شفاف نمودن مسئولیت‌های ستاد سازمان هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه

اجتناب از دوباره‌کاری‌ها و کارهای موازی از طریق اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایندهای سازمان

استفاده و بکارگیری از افراد مناسب و کاردان

استفاده و بکارگیری نظارت بر هر مدیر در ستاد سازمان، ده شرکت می‌باشد

شفاف‌سازی توافق‌های لازم در موارد عدم و بروز اختلافات

 

 

اندازه ستاد نیز یکی از عوامل تأثیرگذار بر روی ساختار سازمان و فرایندهای آن می‌باشد. در مورد رابطه بین اندازه و ساختار نظرات متفاوتی ارایه شده و عده‌ای اندازه سازمان را از علل ساختار و برخی نتیجه آن می‌دانند. در تحقیقات انجام شده در مورد اندازه ستاد در سازمان‌های هلدینگ در هفت کشور که در سال 1999 توسط آقای دیوید یانگ انجام شده نتایج ذیل حاصل گردیده است [9].

سازمان‌های بزرگتر به داشتن ستادهای نسبتاً کوچکتر تمایل دارند.

داشتن ارتباط و نفوذ بیشتر بر شرکت‌های زیرمجموعه، ستاد سازمان را به سمت بزرگتر شدن سوق می‌دهد و کارکنان بیشتری برای انجام دادن کارهای مربوطه مورد نیاز است.

سازمان‌های هلدینگ که در حوزه‌های کسب و کار بسیار مرتبط به هم فعالیت می‌کنند، دارای ستادهای بزرگتری هستند، برعکس، اندازه ستاد سازمان‌هایی که در زمینه‌های گوناگونی سرمایه‌گذاری می‌کنند، کوچکتر است.

 

 

3-3- مناسب‌ترین ساختار هلدینگ در ایران

از جمله آسیب‌هاي هلدینگ‌ها، مربوط به ساختار آنهاست. این نوع آسیب‌ها غالباً در کشورهاي در حال توسعه از جمله ایران متداول است. بر اساس بررسی‌ها به نظر می‌رسد با وجود اینکه در کشورهاي توسعه یافته ساختارهاي شرکت‌هاي هلدینگ غالباً داراي ویژگی‌هاي عدم‌تمرکز است، اما هلدینگ‌هاي ایرانی داراي ساختارهاي سازمانی متمرکز  وظیفه‌اي هستند که ساختار متمرکز  وظیفه‌اي هلدینگ‌هاي ایرانی با توجه به الزامات محیطی نمی‌توانند به طور موثر ویژگی‌هاي سازمان‌هاي هزاره سوم را از قبیل سرعت بالا، انعطاف‌پذیري، خلاقیت و نوآوري و ... دارا باشند. پس در پاسخگویی به محیط پویا با ساز و کارهاي موجود اثربخشی اندکی دارند

 

دلایل پایین بودن اثربخشی ساختار متمرکز  وظیفه‌اي شرکت‌هاي هلدینگ در خصوص تعادل پویا و تعامل پایدار شرایط درونی شرکت‌ها با محیط به شرح زیر است:

ü      محیط پویا: تغییرات محیطی شتاب روزافزونی به خود گرفته است و ساختار متمرکز وظیفه‌اي توانایی تطبیق ندارد.

ü      پراکندگی بازارها: بازارهاي شرکت‌هاي هلدینگ ایرانی معمولاً در مناطق جغرافیایی وسیع و متنوع کشور پراکنده و گسترده است، در صورتی که مشتریان و بازار به صورت متمرکز در یک منطقه قرار دارند.

ساختار سازمان‌هاي هلدینگ ایرانی اغلب ساختار وظیفه‌اي متمرکز است، اما این ساختار به دلایلی که مورد تحلیل قرار گرفت ساختار کارآمدي نمی‌باشد. با توجه به تحقیقاتی که در چند شرکت نمونه صورت گرفته است و با عنایت به تنوع فعالیت‌هاي شرکت‌هاي هلدینگ در صنایع مختلف، پراکندگی جغرافیایی شرکت‌هاي تابعه و شرایط پویاي محیطی و اقتصادي و گستردگی سازمان ها، طبعاً ساختار وظیفه‌اي نمی‌تواند در این گونه شرکت‌ها از کارآیی لازم برخوردار باشد. بنابراین، ساختار سازمانی این نوع شرکت‌ها می‌باید متناسب با تشکیلات آن به وجود آید و حرکت جهت عدم تمرکز در ساختار سازمانی و گرایش به علت ساختارهاي غیرمتمرکز می‌تواند این شرکت‌ها را به کارآیی لازم نزدیک نماید. ساختاري که شرکت‌هاي اقماري ضمن داشتن اختیار و قدرت تصمیم‌گیري، در قالب قانون تجارت، تحت نظارت و کنترل راهبردي باشند.

 

3-4- مزایا و معایب ساختار هلدینگ

ساختار سازمانی هلدینگ دارای مزایا و معایبی است که در ادامه به آنها اشاره می‌شود [9]:

 

مزایا:

ü      دسترسی به منابع و تسهیلات و امکانات تولید، دانش فنی، تشکیلات بازاریابی و فروش و از این رو گسترش و افزایش سهم در بازار و دستیابی به مواد اولیه کمیاب

ü      دسترسی آسان و سریع به منابع مالی با شرایط مناسب و بهینه اقتصادی و صرفه جویی در هزینه‌ها از طریق افزایش مقایسه تولید

ü      دستیابی به مدیریت کارآمد

ü      صرفه‌جویی در زمان برای ورود به بازارهای جدید، با تصاحب شرکتی که قبلاً در بازار مورد نظر فعالیت داشته، بجای تخصیص منابع برای ورود به بازار مورد نظر

ü      بکارگیری درجه اهرم مالی بالا در مقایسه با سایر شرکت‌ها

ü      از نظر حقوقی هر یک از شرکت‌های وابسته، شخصیت حقوقی خود را حفظ کرده و صرفاً از لحاظ اقتصادی مانند یک واحد بزرگ تجاری عمل می کنند.

ü      کاهش ریسک به علت داشتن شخصیت حقوقی جداگانه برای هر یک از شرکت‌های فرعی

ü      امکان رعایت قوانین مختلف در کشورهای دیگر از طرف شرکت‌های فرعی به علت داشتن شخصیت حقوقی مجزا و ساخت سازمانی غیرمتمرکز

ü      امکان استفاده از مزایای مالی و مالیاتی برای آن دسته از شرکت‌های فرعی که در خارج از کشور استقرار دارند.

ü      امکان استفاده از توانایی‌ها و استعدادهای مدیریتی و تخصصی افراد بیشتر[3]

ü      امکان انتقال وسایل و ماشین‌آلات و ابزار گروه شرکت‌ها از شرکتی به شرکتی دیگر یا از محلی به محل دیگر برای انجام تقاضاهای فصلی یا غیرعامل

ü      جمع‌آوری و تمرکز بر توان اطلاعات فنی و نتایج تجربیات گروهی شرکت‌ها و ایجاد وسایل بهتر برای آزمایش و تحقیقات فنی

ü      ایجاد توان تخصصی برای مطالعه و بررسی بر روی فرصت‌های متنوع اقتصادی

ü      تلاش برای جدا کردن مالکیت از مدیریت

 

معایب:

ü      مالیات مضاعف (به طور نسبی مالیات شرکت چند برابر می‌شود.)

ü      سیستم حسابداری پیچیده‌تری که لازمه تلفیق حساب‌های شرکت‌های اصلی و فرعی است امکان حساب‌سازی در این شرکت‌ها را زیادتر می‌کند.

ü      در مواردی که کلیه سهام شرکت‌های فرعی در دست شرکت اصلی نباشد در نتیجه سهامداران اقلیت وجود دارند و این حالت امکان عدم رعایت منافع اقلیت زیاد است.

ü      ورشکستگی یا عدم موفقیت هر یک از شرکت‌ها اثر مطلوبی روی شرکت‌های عضو گروه دارد

ü      پیچیدگی و مشکل بودن فرآیندهای کنترلی ستاد بنگاه هلدینگ[3]

 

4- سازماندهی و انواع آن

به طور کلی از سازماندهی به ایجاد انضباط کاری در سازمان یاد می‌شود. سازماندهی دارای انواع گوناگونی است که در ادامه به آنها اشاره می‌شود:

1-     سازماندهی بر اساس وظيفه (نوع عمليات)

در اين نوع سازماندهی، ماموريت‌هاي کلي سازمان به وظايف تخصصي مثل: فروش، توليد، امور مالي، اداري، تدارکات و غيره تقسيم مي‌شود همچنين هر واحد اصلي نيز به نوبه خود به واحدهاي تخصصي و فرعي تقسيم شده و به ترتيب تحت نظارت سلسله مراتبي از مشاغل مديريت و سرپرست قرار مي‌گيرد. در بخش بندي وظيفه‌اي کليه امور مربوط به يک رشته عمليات  مشابه مانند توليد، بازاريابي، پرسنلي و غيره در يک اداره متمرکز شده و زير نظر معاونت‌هاي مربوط قرار گرفته‌اند. البته بازدهي اين نوع سازمان درصورتي محرز و مسلم است که دامنه عمليات سازمان بر زياد و وسعت باشد و يا کالاهاي مختلف و متعددي توليد ننمايد.

 

الف) مزايای سازماندهی بر اساس وظيفه (نوع عمليات)

1-     انعکاس اعمال منطقي و مشخص است.

2-     اصول و قوانين جايگزين افراد متخصص مي‌شود.

3-     حفظ قدرت وتشخيص بستگي به نوع وظيفه دارد.

4-     آموزش و تعليم و تربيت يه آساني صورت مي‌پذيرد.

5-     کنترل براي سطوح بالا به راحتي انجام مي‌پذيرد.

 

ب) معايب سازماندهی بر اساس وظيفه (نوع عمليات)

1-     مسئوليت سودآوري فقط در سطوح بالا است.

2-     تاکيد بيش از حد روي تخصص افراد سازمان گرديده است.

3-     رشد مديريت تا حدودي محدود است.

4-     هماهنگي بين فعاليت‌ها کمتر است.

5-     رشد اقتصادي شرکت بعنوان يک سيستم  متنوع دنبال مي‌شود.

 

2-      سازماندهي براساس محصول

در اين ساخت سازمان به واحدهاي داراي استقلالي داخلي که هر يک عهده‌دار کليه عمليات مربوط به توليد فروش وتدارک محصول معيني هستند و داراي کليه ارگان‌هاي سازماني وپشتيباني لازم براي ايجاد وظائف خود مي‌باشد و بر اساس معيارهائي مانند سود،  بهره وري، کميت توليد و ضايعات اندازه‌گيري مي‌شوند. در سازماندهي يا بخش‌بندي بر اساس محصول هر بخش مسئوليت توليد يک محصول و يا يک گروه از محصولات هم خانواده را به عهده دارد. اين نوع تقسيم‌بندي، الگوئي منطقي براي سازمان‌هائي است که با فناوري متنوع و روش‌هاي بازاريابي متفاوت فعاليت مي‌نمايند. چنانچه سازمان بازرگاني واحدي محصولات متنوع و متعددي تهيه کند نوع آنها متفاوت و توليد هر يک مستلزم سرمايه و هزينه‌هاي هنگفت و فنون خاصي باشد .(مانند: توليد ماشين‌آلات کشاورزي، راديو، تلوزيون و غيره) در اين صورت تنوع و تعداد محصولات و توليد هر يک به مقدار زياد ايجاب مي‌کند که تقسيم کار بر حسب نوع محصولات صورت گيرد.

 

3-     سازماندهي بر اساس منطقه عمليات

در تقسيم کار بر حسب منطقه عمليات براي هر ناحيه يا منطقه معين يک واحد سازماني با اختيارات وسيع تشکيل مي‌گردد که در اين حالت رؤساي سازمان‌هاي مربوطه مسئول اجراي عمليات در مناطق مورد عمل هستند. البته تقسيم کار در واحدهاي داخلي ممکن است بر اساس نوع فعاليت تخصصي محصول و حتي مي‌تواند ترکيبي از اينها باشد طبيعي است اين نوع سازماندهي براي مؤسسات که نسبتاً بزرگ بوده و تا حدودي متکي به بازارهاي محلي است بسيار مفيد بوده زيرا اين امر باعث سهولت دستيابي مصرف‌کنندگان به بازارهاي مورد نياز خواهد گرديد و به طبع باعث افزايش فروش خواهد شد.

 

4-     سازماندهی براساس مشتري (ارباب رجوع)

سازماندهي بر اساس مشتري وقتي صورت مي‌پذيرد که يک بخش فروش يا همه محصولات توليدي يک شرکت براي يک دسته خاص از مشتريان توليد و فروخته شود در اين حالت سازمان را بر اساس نوع مشتريان سازماندهي کرده به طوري که مشتري براي خريد کالا يا خدمات خاص مستقيماً به بخش مربوط مراجعه مي‌نمايد. به عنوان مثال: اگر يک شرکت الکترو نيک را در نظر بگيريد تقريبا با سه دسته از مشتريان مواجه است مشتريان نظامي، صنعتي و مصرف کننده. البته اين نوع سازمان، سازمان‌دهي کمتر به کار گرفته مي‌شود و بطور معمول از رده مياني به پايين سازمان مي‌باشد. مبناي اين نوع سازمان‌دهي خواست و نياز مشتري است.

 

5-     سازماندهی بر اساس خدمت

در اين نوع سازمان کليه فعاليت‌هاي مشابه يا غيرمشابه که براي انجام خدمات يا توليد کالاي معيني لازم است دسته‌بندي شده و در يک واحد سازماني قرار مي‌گيرند. اين نوع طبقه‌بندي براي سازمان‌هايي که کالا و خدمات متنوع را توليد مي‌نمايد مفيد است زيرا موجب تسهيل در امر هماهنگي فعاليت‌ها در راستاي اهداف مورد نظر است. اگرچه اغلب تصور مي‌رود که بخش‌هاي ستادي بر اين نوع سازماندهي ترجيح دارند وليکن سازماندهي بر اساس خدمت جهت کسب اثر بخشي کنترل و يا هر دو با هم در سازمان مطرح است. البته به عنوان يک شکل سازمان‌دهي مي‌بايست سازمان بر اساس نوع خدمت بدقت مورد برسي و ملاحظه قرار گيرد. در يک مؤسسه تجاري يا غيرتجاري انواع بخش‌هاي تجاري چون امور کارکنان (بويژه استخدام آموزش وگزارشات کارمندي) حسابداري خريد و ساير موارد ديگر ديده مي‌شود. فعاليت‌هايي که تا حدودي مشابه‌اند در بخش‌هاي خدماتي ويژه متمرکز شده‌اند و بدين ترتيب مي‌توان از اين نوع سازمان‌دهي جهت اثر بخشي کنترل يا هر دو با هم در سازمان بهره برد.

 

6-     سازماندهی براساس ساخت خزانه‌اي يا ماتريسي

اين نوع سازمان در واقع شکل پيشرفته‌تري از سرپرستي چند جانبه است و در مؤسسات بزرگ اعمال فني پيچيده و متعددي را انجام مي‌دهند بکار مي‌رود. البته اين نوع تقسيم‌بندي قبلاً بيشتر در سازمان‌هاي تحقيقاتي و مشاوره‌اي مراکز آموزشي مورد استفاده قرار مي‌گرفت. در حال حاضر علاوه بر سازمان مذکور در شرکت‌هاي بزرگ نيز مورد استفاده قرار مي‌گيرد.سازمان بر مبناي پروژه از جهات متعدد با سازمان‌هاي متداول متفاوت است براي مثال: سازماني بر مبناي پروژه يک تعهد موقت است نه دائمي،  وحدت فرماندهي رعايت نمي شود، سلسله مراتب و ارتباط صف و ستاد به گونه‌اي که در اغلب سازمان‌ها متداول است مفهوم ندارد، واز همه مهمتر يک رشته روابط دائم و مستمر بين واحد‌هاي مختلف برقرار مي‌شود، به گونه‌اي که بدون همکاري نزديک آنها پيشرفت اجراي طرح امکان‌پذير نيست.

 

7-     سازماندهی براساس  ساخت سازماني با گروه‌هاي متداخل

در اين نوع ساختاردهي‌ سازمان به عنوان شبکه‌اي از گروه‌هاي به  هم پيوسته طراحي مي‌گردد. در اين نوع ساختاردهي  عملکرد کلي سازمان را فقط موهون کيفيت کار گروه‌ها  نمي‌داند بلکه به هم پيوستگي اين گروه‌ها مد نظر است ضمن اين که ايفاي نقش مديران را امکان‌پذير مي‌سازد تا وقتي تلاش‌هاي فردي را به تلاش‌هاي گروهي و اهداف فردي را به اهداف گروهي تبديل نمايد و بدينوسيله مشارکت افراد را در برنامه‌ريزي حل مساله و تصميم‌گيري امکان‌پذير سازد اين نوع ساختار سازماني را سيستم اثر بخشي تعاملي مديريت نيز خوانده مي‌شود.

 

8-     سازماندهی براساس  ترکيب مختلط

در عمل بسياري از سازمان‌ها  و مؤسسات ترکيبي از طرح‌هاي ساختاري را در سازمان ممکن است بکار گيرند تا از مزاياي انعطاف‌پذيري طرح هاي ترکيبي استفاده نمايند. براي مثال: در يک واحد توليدي ممکن است سازمان در مرحله اول بر اساس نوع محصول در مرحله بعد بر اساس نوع عمليات يا وظيفه تقسيم شود. (مثلاً فروش و توليد) بعد خود فروش را بر اساس منطقه عمليات تقسيم نمائيم و توليد را نيز بر اساس نوع محصول طبقه‌بندي نمائيم و حال اين پرسش مطرح است که کداميک از اشکال متداول سازماني بهترين مزيت را دارد؟ يک بهترين روش سازماندهي با بخش‌بندي سازمان که قابليت اجراء و در عين حال براي همه سازمان‌ها و همه موقعيت‌ها وجود داشته باشد وجود ندارد.

 

4-1- فرايند سازماندهي

ارنست ديل فراگرد پنج مرحله زير را براي سازمان‌دهي ارائه مي‌دهد [6]:

1)    کارهايي که بايد براي تامين هدف در سازمان انجام شود در ابتدا به صورت ريز و تفضيلي بايد مشخص گردد. براي مثال اگر هدف سازمان مراقبت از بيمار است، بايد به روشني چگونگي پرستاري و مراقبت از بيماران وتعريف وتجهيزات در ارتباط با اين کار مشخص گردد. تا به اين وسيله هم افراد بدانند در جهت مراقبت از بيمار چه کاري را بايد انجام دهند و هر سازمان بتواند در رقابت با سازمان‌هاي حرفه‌اي و تخصصي نظير خود موفق عمل نمايد.

2)    تقسيم کار: کل کار به اجزای کوچکتر تقسيم مي‌شود تا فعاليت افراد به طور منطقي و عقلاني و به نحو مطلوب امکان پذير گردد. اين بحث توسط آدام اسميت مطرح و به تخصصي شدن امور و مشاغل انجاميد. تقسيم کار موجب ساده شدن کار و تعيين دواير سازماني، تفکيک واحدها، تخصص افراد، افزايش بهره‌وري، از خود بيگانگي افراد (يعني از دست دادن مضايا احساس نسبت به کنترل کار يک نفر)، کسالت و خستگي افراد به سبب تکرار و انجام کارهاي يکنواخت و سرانجام نارضايتي و غيبت آنها مي‌شود.

3)    بخش‌بندي و ترکيب: به فرايندي که بطور معقول و منطقي کارها را دسته‌بندي مي‌کنند و امور مرتبط در يک واحد و دايره سازماني قرار مي‌گيرند. بنابراين بخش به قسمتي از سازمان که بر اساس اختيارات يک مدير اداره مي‌شود مانند بخش توليد، فروش وغيره. بنابراين هر بخش امور ويژه‌اي را به انجام مي‌رساند و هر بخش تعريف تخصصي متناسب با انجام امور خود دارد. گاهي بررسي شناساندن بخش‌ها از واژه‌هايي مانند گروه دفتر فعاليت نيز استفاده مي‌شود.

4)    هماهنگي: يکپارچگي افراد گروه‌ها و فعاليت‌هايي که در هر دايره انجام مي‌شود موجب مي‌گردد تا کارها راحت انجام شده و هدف‌هاي سازماني تامين گردد که به تفضيل بيشتر آن پرداخت خواهد شد.

5)    نظارت و سازماندهي مجدد: نظارت بر توانائي سازمان در جهت اجراي برنامه‌ها. چنانچه طراحي سازمان به پاسخ‌گويي نيازهاي برنامه نباشد ضرورت تجديد نظر و سازماندهي مجدد مطرح مي‌شود.

 

4-2- سبك‌هاي سازماندهي در هلدينگ‌ها

سبك‌هاي سازماندهي در شركت‌هاي هلدينگ بر اساس دو عامل نفوذ كنترلي و نفوذ برنامه‌ريزي تعيين مي‌شود كه عبارتند از [9]:‌

 

سبك برنامه‌ريزي استراتژيك

در این سبک، برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري‌ها در ستاد سازمان هلدينگ انجام مي‌شود، ارزيابي شركاي سازمان بر اساس ميزان سودآوري براي گروه محاسبه مي‌گردد. معمولاً در سازمان‌هاي هلدينگ سرمايه‌گذاري‌هاي سنگين با ريسك‌پذيري بالا انجام مي‌گردد.

 

سبك كنترل مالي

در این سبک، برنامه‌ريزي به طور كامل به شركت‌هاي تابعه واگذار مي‌گردد. اداره امور به صورت غيرمتمركز بوده و شركت‌ها كاملاً مستقل از هم هستند، توان ستاد سازمان هلدينگ بيشتر معطوف تصاحب، خريد و فروش ساير شركت‌ها مي‌شود. در اين سبك، شركت‌هاي زيرمجموعه به هيچ عنوان استقلال مالي ندارد.

 

سبك كنترل استراتژيك

در این سبک، شركت‌هاي زيرمجموعه سازمان در تهيه برنامه‌ها نقش و مشاركت دارند. ستاد سازمان هلدينگ بر اجراي برنامه‌ها نقش نظارت و هدايت دارد. شركت‌هاي زير مجموعه سازمان داراي استقلال مالي هستند، در اين سبك ارزيابي مديران، عملكرد خود شركت‌ها مي‌باشد.

 

5- مدیریت استراتژیک در سازمان‌های هلدینگ

از آنجایی که سازمان‌های هلدینگ در رشته‌های مختلف کسب وکار فعالیت می‌کنند و با واحدها و فرآیندهای گوناگونی سروکار دارند، برنامه‌ریزی، کنترل و هدایت این اجزا در راستای تحقق اهداف هلدینگ از چالش‌های بسیار مهم این دسته ازسازمان‌ها محسوب می‌شود. بر این اساس، می‌توان طراحی و پیاده سازی فرایندهای استراتژیک را به عنوان یک گام اساسی در اداره سازمان‌های هلدینگ قلمداد کرد.

 

بر اساس عملکرد سازمانی و ساختار مجموعه، فرآیندهای استراتژیک در چهار حوزه قابل بررسی می‌باشند:

حوزه بین کسب و کار: که تعاملات بین واحدی در آن حکم فرماست. فرآیندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات

حوزه مالی: مباحث پولی، مدیریت مالی و مهندسی مالی را در بر می‌گیرد. فرآیندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام.

حوزه پشتیبانی: پشتیبانی یکپارچه از واحدها و فرایندهای سازمان را مد نظر دارد فرآیندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه.

حوزه مشتری: فرآیندهای ارزش‌آفرینی که خروجی آنها مستقیماً به مشتری بر می‌گردد را مد نظر دارد. فرآیندهای این حوزه عبارتند از انتخاب، جذب، حفظ و رشد.

داشتن الگوی تصمیم‌گیری و برخورداری از استراتژی، لازمه‌ی موفقیت این شرکت‌ها است؛ در غیر این صورت، عملکرد شرکت‌های هلدینگ که سهم به سزایی در اقتصاد ملی دارند،از بازدهی مناسبی بر خوردار نبوده و نتیجه‌ی چندان مطلوبی به همراه نخواهد داشت [3].

 

5-1- شیوه‌های غالب مدیریتی در سازمان‌های هلدینگ

باتوجه به رویکرد شرکت مادر در ابعاد برنامه‌ریزی و کنترل، گولد و کمبل سه شیوه‌ی غالب مدیریتی را در شرکت‌های مادر شناسایی کرده‌اند [7]:

 

1)       مدل برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است. در مدل برنامه‌ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه‌ها (Master Planner) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می‌کند. شرکت‌های کوچکتر وظیفه اجرای بخش‌های مختلف طرح اصلی را برعهده دارند. در این سبک، سازمان با استفاده از راهکارهای نشان داده شده، وظیفه تنظیم، هماهنگی و کنترل همه فعالیت‌های بخش‌ها و شرکت‌های زیر مجموعه را برعهده دارد.

ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می‌پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکت‌ها را ارائه می‌دهد. این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هست که مسئولیت کلیدی بسیار مهمی است. این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد. تحقیقات دانشمندان بر روی ساختارهایی که براساس برنامه‌ریزی استراتژیک شکل گرفته‌اند، نشان داده که برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند دستاورد بسیار کارآمدی باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکت‌ها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزئیات کار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. به ویژه خطر از دست رفتن فرصت‌ها، باتوجه به کمبود دانش نزد مدیران ارشد، که سبب جلوگیری از ورود به عرصه‌های جدید فعالیت‌های تجاری می‌شود، وجود دارد.

باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکت‌ها با توسعه روش مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدودکردن سطح ارتباطی به درخواست‌های خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته‌اند.

 

2)       مدل کنترل مالی

کنترل مالی، افراطی‌ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می‌کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می‌شود. در این مدل، اهمیت کمی برای شیوه‌های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکت‌ها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر می‌پردازند. در این روش حتی شرکت‌ها اجازه دارند تا سرمایه‌های خارج از سازمان را نیز جذب کنند. نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله برای اصلاح کارایــی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می‌شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت با کفایت که توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیت‌های تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسی کارایی را داشته باشد. اجرای کامل این مدل به ندرت در سطح سازمان‌های دولتی و خصوصی دیده می‌شود. این روش بیشتر یک حالت ایده‌آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است که اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که در بازارهای پایدار با فناوری‌های پیشرفته در جایی که زنجیره تصمیم‌گیری بسیار کوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنکه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیت‌های اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت با کفایت ایجاد کرد.

در غیراینصورت سازمان مادر، کفایت کافی برای کمک به شرکت‌های تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابی کارایی باید یکسان باشد که این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنکه این روش پس از مدتی از کنترل خارج می‌شود و بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که دیدگاه‌های کوتاه مدت دارند. در این سبک، هیچ کس مسئول پرورش نوآوری‌ها و یادگیری‌های سطح سازمانی نیست. از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است. بنابراین، نوآوری‌ها فقط محدود به مصرف می‌شود.

 

3)       مدل کنترل استراتژیک

مدل کنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمان‌های دنیا از آن استفاده می‌کنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه‌ریزی استراتژیک و کنترل مالی است. در این مدل، ستاد سازمان شکل‌دهنده (Shaper) استراتژی‌ها است و بنابراین، حداقل نقش‌های سازمان مادر به صورت زیر تعریف می‌شود:

ü      تعریف و شکل‌دهی استراتژی‌های کلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و کنترل روش‌ها؛

ü      تعریف فعالیت‌های متعادل برای شرکت‌ها و ماموریت هریک؛ تعریف و کنترل سیاست‌های سازمانی؛

ü      پرورش نوآوری‌ها و یادگیری‌های سازمانی؛

 

در زیر انواع سبک‌های تعاملی در شرکت‌های هلدینگ آورده شده است [7]:

 

شکل (2): انواع سبک‌های تعاملی در شرکت‌های هلدینگ

 

 

سبک‌ها مرز مشخصی ندارند، یعنی ممکن است شرکت مادر در حد وسط این سبک ها قرار بگیرند. سبک‌ها به مقتضیات شرکت‌های مادر و تابعه بستگی دارد و هر سه سبک می‌تواند اثربخش باشند.در این مدل، دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان که وظایف شرکت‌ها را تعیین می‌کند، خبری نیست. کنترل استراتژیک، بر پایه فرآیند توافق بر برنامه‌های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار است. کنترل استراتژیک در جایی وجود دارد که ستاد سازمان توجه کمتری به ایجاد وظایف برای شرکت‌ها و بخش‌های مختلف دارد و بیشتر به شکل‌دهی رفتارهای شرکت‌ها همچنین ایجاد زمینه‌های کاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می‌پردازد. بنابراین، می‌توان گفت ستاد سازمان با تسهیل ارتباطات و ایجاد اشتراک مساعی بین شرکت‌ها و بخش‌ها به ایجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.

یکی دیگر از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل به دست آوردن مزایای بی‌شمار از طریق هم‌افزایی در سازمان است. همچنین اهمیت ویژه‌ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرآیندهای محک‌زنی(Bench Marking) و انتشار فعالیت‌های صحیح در این مدل وجود دارد. در کنترل استراتژیک، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بیشتر جنبه اختیاری خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده‌اند که موفقیت این سبک مدیریت، وابسته به رفتار یکسان واحدها و شرکت‌ها است.

 

6- مدل کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ

در این بخش نخست به ماهیت سازمان‌های یادگیرنده و ویژگی های آن اشاره شده و وجود این رویکرد در سازمان‌های هلدینگ تبیین می شود سپس به تشریح الگوگیری از سازماندهیِ سازمان‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ و مدل کنترل استراتژیک در سازماندهی سازمان‌های هلدینگ با تمرکز بر رویکرد سازمان‌های یادگیرنده می پردازیم.

 

6-1- سازمان‌های یادگیرنده

سازمان‌های یادگیرنده سازمانی هستند كه مدام توانایی خود را صرف ساخت آینده کرده، روش‌های جدید را می‌آموزند و راه‌های قدیمی انجام كار را فراموش می‌كنند. این سازمان‌ها یادگیری را برای تمام اعضا تسهیل کرده و به طور مداوم آن را انتقال می‌دهند. بعلاوه این سازمان‌ها به وجود آورنده دیدگاه‌های جدید هستند، به اعضاء سازمان می‌آموزند كه قدرت تصمیم‌گیری واقع‌بینانه را در خود توسعه دهند، از ایده‌های جدید استقبال می‌كنند، با سرعت زیاد آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها را معرفی می‌كنند، ارباب رجوع خود را می‌شناسند و مستقیماً با آنها وارد گفتگو می‌شوند، بازخوردهای مثبت را به همه كاركنان به طور مستمر ارائه می‌دهند و تنبیه‌ها را به حداقل می‌رسانند [4].

لازمه تشکیل سازمان‌های یادگیرنده فراهم کردن مقدماتی چون: رشد فردی، مدل‌های ذهنی، دیدگاه مشترك، یادگیری گروهی، و تفكّر سیستمی است که این مقدمات با ویژگی‌های اساسی یادگیری مشاركتی یعنی وابستگی درونی مثبت، ایجاد احساس تعهد و مسئولیت (پاسخگویی فردی)، ارتباط چهره به چهره، رشد مهارت‌های اجتماعی، پردازش گروهی در ارتباط است.

 

6-1-1-  مزایای سازمان‌های یادگیرنده

از جمله مزایای سازمان‌های یادگیرنده می توان به مواردی چون : رشد تفكر انتقادی، قدرت بیان و رهبری -پرورش تحمل نظرات مخالف، تحلیل، استنباط و استدلال در گفتمان- توجه به كار عملی، تحقیق و پروژه- ایجاد تغییرات ساختاری درون ‌سازمانی و در نظر گرفتن روش‌های جدید به منظور انعطاف و سازگاری بهتر با سیستم، خودارزیابی و دگرارزیابی در سیستم كاری- نقش مدیر به عنوان راهنما و مشاور- توجه به گروه‌های غیررسمی حین یادگیری و ایجاد یادگیری پنهان و ... اشاره کرد.

 

6-1-2-  عوامل کلیدی سازماندهی در سازمان‌های یادگیرنده

از جمله عوامل کلیدی سازماندهی در سازمان‌های یادگیرنده می توان به : تعیین تعداد افراد هر گروه؛ تشریح وظایف كاركنان؛ فراهم كردن زمینه‌های ایجاد وابستگی درونی؛ احساس مسئولیت فردی و همكاری درونی تبیین معیارهای موفقیت؛ راهنمایی كاركنان؛ نظارت بر رفتار كاركنان؛ تبیین انتظارات و رفتارهای مطلوب؛ و برآورد نحوه بهبود بخشیدن عملكرد گروهی اشاره کرد. مدیریت سازمان به منظور ایجاد فضای مشارکتی در سازمان می بایست به موارد زیر توجه نماید [4]:

اهمیت دادن اعضا به یكدیگر

طرح آزادانه احساسات اعضا ضمن رعایت احتیاط و مهربانی

اعتماد اعضا به یكدیگر

آشكار بودن دستورالعمل‌ها و قوانین برای اعضا

وجود صداقت و یكرویی در بین اعضا به دلیل آشكار بودن نقاط قوت و ضعف برای همه

احساس مسئولیت و تعهد اعضا در برابر تحقق هدف‌های مشترك

فقدان حس منفی در بین اعضا با وجود اینكه ممكن است تمام اعضا با تصمیم اتخاذ شده موافق نباشند.

شناخت اختلافات و سعی همه اعضای گروه در رفع آن

 

 

6-2- سازماندهی بر اساس ترکیب مدل کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ

با عنایت به مبحث سازماندهی گروه‌های مشارکتی در سازمان‌های یادگیرنده می‌توان این الگو را برای سازمان‌های هلدینگ نیز به کار برد به گونه‌ای که سازماندهی برمبنای کنترل استراتژیک را به صورت ترکیبی با  سازماندهی گروه‌های مشارکتی اعمال کرد[7]. در سازمان‌های هلدینگ، می‌توان سازمان‌های تابعه سازمان ستادی را به عنوان گروه‌های مشارکتی در نظر گرفت  و از آنجایی که در مدل کنترل استراتژیک اهمیت ویژه‌ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرآیندهای محک‌زنی و انتشار فعالیت‌های صحیح در این مدل وجود  و در جایی دیگر یکی از معایب سازمان‌های هلدینگ کمبود نیروی متخصصی عنوان شده است با استفاده از این مدل سازماندهی گروه‌های یادگیرنده با کنترل استراتژیک ضمن حفظ سایر مزیت‌های موجود در این دو مدل معایب‌های موجود در هر کدام از این روش‌ها را توسط پیاده‌سازی این مدل ترکیبی برطرف نمود.

 

7- نتیجه گیری و پیشهادات

در بين سازمان‌هاي هلدينگ، مدل كنترل استراتژيك متداول‌ترين سبك است. زيرا همواره سازمان‌هاي مادر تمايل دارند از مدل كنترل مالي به سمت مدل برنامه‌ريزي استراتژيك حركت كنند (نمودار يك) و لذا به مدل كنترل استراتژيك تمايل زيادي پيدا مي‌كنند. در اين مدل، شركت‌ها برنامه‌هاي خود را براساس استراتژي‌هاي سازمان مادر تنظيم مي‌كنند و سازمان آنها را بازبيني و كنترل مي‌كند. لذا مسئوليت تدوين برنامه‌هاي عملياتي و ارائه پيشنهادهاي كلي به عهده شركت‌هاي تحت پوشش و تابعه است. از طرفي ستاد سازمان با در اختيار گرفتن كارشناسان و متخصصان مجرب، به شركت‌هاي تابعه خدمات مشاوره‌اي ارائه مي‌كند. در مدل كنترل استراتژيك، نتايج عمليات به طور مستمر مورد نظارت قرار مي‌گيرد و ملاك ارزيابي مديران شركت‌ها، صرفاً عملكرد خودشان است. از آنجایی که هدف یک سازمان هلدینگ مبنی بر افزایش سودآوری و تأمین حقوق صاحبان سهام می‌باشد، بنابراین موفقیت و اثربخشی آن وابسته به ارزش‌آفرینی توسط شرکتهای تابعه و همافزایی بین ستاد و واحدهای تابعه میباشد. به همین منظور مدیران ستاد باید با استفاده از فرآیندهای استراتژی راهکارهای مناسب را بر اساس فرصت‌های بهبود شرکت‌ها طراحی و اجرا نمایند. به گونه‌ای که شرکت‌ها برنامه‌های خود را بر اساس استراتژی ارائه شده از سوی شرکت مادر تنظیم کرده و پس از بازبینی و کنترل توسط شرکت مادر آنها را اجرایی می‌نمایند. بدین ترتیب شرکت‌های تابعه مسؤولیت تهیه و تدوین برنامه و ارائه پیشنهادات را بر عهده داشته و سازمان مادر نیز با استفاده از تجارب کارشناسان و متخصصان خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌دهند.

در پایان پیشنهاد می‌شود، سازمان‌های هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی. اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند. در این خصوص آماده‌سازی بستری مناسب برای پیاده‌سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملاً ناشناخته‌اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد. بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده‌سازی مدل مطرح هستند. در سازمان‌های هلدینگ، می‌توان سازمان‌های تابعه سازمان ستادی را به عنوان گروه‌های مشارکتی در نظر گرفت  واز آنجایی که در مدل کنترل استراتژیک اهمیت ویژه‌ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرآیندهای محک‌زنی و انتشار فعالیت‌های صحیح در این مدل وجود دارد و در جایی دیگر یکی از معایب سازمان‌های هلدینگ کمبود نیروی متخصصی عنوان شده است با استفاده از این مدل سازماندهی گروه‌ه‌های یادگیرنده با کنترل استراتژیک ضمن حفظ سایر مزیت‌های موجود در این دو مدل معایب موجود در هر کدام از این روش‌ها را توسط پیاده‌سازی این مدل ترکیبی برطرف نمود.

 

منابع و مراجع

[1]     رابینز، استیفن،پی. مبانی رفتار سازمانی. ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی. دفتر پژوهش‌های فرهنگی. 1386.

[2]     اتابکی، محسن. مدل‌های سازماندهی در سازمان‌های هلدینگ. ماهنامه تدبیر، 1383.

[3]     زنده دل، بابک، و زاهدی قاسمیان، یاسر. فرایندهای استراتژیک در سازمان‌های هلدینگ. ماهنامه تدبیر. 1384.

[4]     کرامتی، محمدرضا. سازماندهی گروه‌های مشارکتی در سازمان‌های یادگیرنده. ماهنامه تدبیر. 1384.

[5]     یعقوبی، گیتا. شركت هاي هلدينگ تاريخچه شيوه هاي سازماندهي الگوهاي ارزش آفريني. اولین کنفرانس سازمان‌های هلدینگ (راهکارها و چالش‌ها). 1390.

[6]     آذری بیدسکان، جواد، و امیدی استرآبادی، فاطمه. برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی و بهره‌وری سازمانی در سازمان‌های هلدینگ، اولین کنفرانس سازمان‌های هلدینگ (راهکارها و چالش‌ها). 1390.

[7]     سبحان اللهي، محمدعلي، رحمان‌سرشت، حسين، و اصلي‌بيگی، فرزانه. الگوی تعامل استراتژیك در شركت‌های هلدینگ. مطالعات مدیریت راهبردی، شماره 12، 1393.

[8]     دستمالچی، سعید، وزوائی، سعید، قلیزاده، رضا،و زارع کاریزی، مینا. اتخاذ استراتژی مناسب در افزایش مدیریت هم‌افزایی در سازمان‌های هلدینگ، اولین کنفرانس سازمان‌های هلدینگ (راهکارها و چالش‌ها). 1390.

[9]     محمدي، عليرضا، سازماندهي بنگاه هلدينگ (ضرورت، مزایا، و چالش‌ها)، اولین کنفرانس سازمان‌های هلدینگ (راهکارها و چالش‌ها). 1390.

 

 

 

 

 

موضوع: ارایه مدل ترکیبی کنترل استراتژیک در سازمان‌های هلدینگ با رویکرد سازمان‌های یادگیرنده

 

نویسندگان: قاسم فرجپور خاناپشتانی* -  فاطمه نادمی 1و مهدیه توسلی2

*دکترای مهندسی صنایع و عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد پرند

1.2. دانشجویان ‌کارشناسی ارشد مهندسی صنایع ،دانشگاه آزاداسلامی واحدپرند

 [1] Holding Organizations

[2] Organizing

[3] Strategic Control

[4] Learning Organizations

• < قبلی
• بعدی >