مدیریت نوآورانه ی بحران در شرکتهای ساخت و ساز: روشها و فرآیندها

مدیریت نوآورانه ی بحران در شرکتهای ساخت و ساز: روشها و فرآیندها

 

دکتر اوژن کریمی-لیلی رحیمی

 

چکیده: مدیریت بحران فرایند جذب و ارزیابی سیگنال های بحران می باشد و نیاز به اتخاذ تصمیم و به اجرا درآوردن اقدامات احتیاطی لازم برای فائق آمدن بر بحران با کمترین آسیب است. تشخیص سیگنال های هشدار دهنده زود هنگام یک بحران به شرکتها برای ممانعت از وقوع بحران و  زنده ماندن بدون ضرر و زیان مالی بیشتر کمک می کند. عوامل دیگری که  شرکت های ساخت و ساز برای زنده ماندن با نقص صفر نیاز دارند را می توان به شرح زیر برشمرد: (الف) جذب سیگنال های غیر مستقیم قبل از بحران (ب) توسعه روشهای فعالانه برای دفاع از خود در برابر بحران با استفاده از این سیگنال ها، (ج) در نظر گرفتن بحران تحت کنترل (د) اقدامات لازم پس از بحران برای بهبود شرکت و در نهایت نگهداری آموزه هایی که از بحران آموخته شده اند. شرکت های ساخت و ساز که با موفقیت بتوانند بحران را مدیریت کنند و با حداقل زیان آن را پشت سر بگذارند می توانند سهام بازار خود را پس از بحران گسترش دهند. به عبارت دیگر، شرکت هایی که بتوانند از یک بحران با آسیب صفر یا حداقل بگریزند ممکن است مزایای رقابتی استراتژیکی بیش از رقبایشان بدست آورند. با توجه به تمام این مسائل، این مطالعه به توصیف مفاهیم مدیریت بحران در صنعت ساخت و ساز و ارائه ی اهداف و صفات مرتبط می پردازد. علاوه بر این، هر دو روش مدیریت بحران نوآورانه و روند مربوطه در جزئیات از دید شرکت های ساختمانی را مورد بحث قرار می دهد. در واقع، این یک منطقه بکر در ادبیات مدیریت ساخت و ساز است که در نتیجه می تواند به مدیریت خلاق و نوآور  شرکت های تحت بحران های بالقوه در سطوح خرد و کلان کمک کند. در نتیجه، این مقاله  نشان می دهد که چگونه شرکت های ساخت و ساز می توانند بحران را بهتر مدیریت کنند و مواضع سابقشان در کوتاه مدت را از طریق ابزارهای مبتنی بر نوآوری روشن کنند.

کلمات کلیدی: ساخت و ساز؛ بحران؛ مدیریت بحران؛ مدیریت نوآورانه.

1. مقدمه
رویدادهای منفی در دنیای جهانی شده امروز ممکن است به بحران منجر شود و در نتیجه شرکت های ساختمانی را طی زمان بتدریج تحت تأثیر قرار دهد. این وقایع ممکن است به طور ناگهانی و یا پس از یک فرآیند طولانی رخ دهد. بحران مبتنی بر فرایند معمولا سیگنال های هشدار دهنده زود هنگام دارد و شرکت های ساختمانی می توانند با گرفتن این سیگنال در برابر بحران آینده آماده شوند. یکی از از فرایندهای مهم در مدیریت بحران برقراری یک سیستم هشدار دهنده است که گاهی اقدامات احتیاطی لازم در برابر بحران های بالقوه را فراهم می کند. پس از جذب سیگنال های هشدار دهنده ی زود هنگام، شرکت های ساختمانی بخواهند با موفقیت بحران را مدیریت کنند  با اطلاع رسانی  به پرسنل شان در مورد نزدیک شدن بحران با سازماندهی یک تیم بحران قبل از وقوع آن خودشان را برای انجام یک مبارزه موثر در طول بحران آماده کنند . شرکت های ساختمانی که بتواند در یک بحران زنده بماند ممکن است فرصت هایی را  از بحران کسب و ارزیابی کرده و شروع به انجام مطالعات بهبود پس از بحران برای بازگشت به جایگاه سابقش نماید. اگر یک شرکت ساخت و ساز برآورد خوبی از بحران کند و مدیریت بحران را  اجرا کند به طور موثر می توانند بر بحران با آسیب صفر یا حداقل غلبه کند. شرکت ساخت و ساز باید مدیریت بحران و مفاهیم  فرار از بحران را یاد بگیرند. بنابراین، در این مطالعه، نقاط کلیدی مانند مفهوم، خواص، اهداف،روشها، و فرآیند مدیریت بحران به شیوه ای دقیق از منظر صنعت ساخت و ساز برای افزایش عملکرد شرکت های ساختمانی در خلال بحران توضیح داده می شود. بنابراین، مطالعه حاضر می تواند به شرکت های ساختمانی برای گرفتن سیگنال های هشدار دهنده زود هنگام یک بحران برای ایجاد انگیزه در پرسنل در برابر بحران و انجام یک مبارزه موثر در طول بحران و سپس بازگشت به موقعیت سابق در زمانی کوتاه بعد از وقوع بحران کمک کند.

2. مرور ادبیات
در ادبیات مدیریت ساخت و ساز،  دوجین از مطالعات تحقیقاتی مربوط به مدیریت بحران وجود دارد. با این همه آنها به دور از بررسی شیوه های مدیریت شرکت های ساختمانی در روند بحران هستند. در واقع، آنها به طور خاص در مورد فرمول تئوری (لوس مور، 1999)، ساختار ارتباطی (لوس مور ، 1998e)، شرایط قراردادی (لوس مور و هیوز، 1998)، تجزیه و تحلیل مبتنی بر املاک و مستغلات (کاکلوسکاس و همکاران، 2011)، محدودیت های سه گانه ای تشکیل شده است. ارتباطات، حساسیت و مسئولیت (لوس مور ، 1998c)، عوامل سازمانی و زیست محیطی (اوکال و همکاران، 2006)، رفتار سازمانی (لوس مور، 1998b)، ارتباطات و رفتار واکنشی (لوس مور، 1998a)، بهم ریختگی (لوس مور و هیوز، 2001)، آمادگی (لوس مور و تئو، 2000)، سازگاری اجتماعی (لوس مور، 1997)، و تجزیه و تحلیل شبکه های اجتماعی (لوس مور، 1998d). بر این اساس، مطالعه حاضر اولین تلاشها در این زمینه را ارائه می کند.

3.مدیریت بحران
مدیریت بحران، یک فرآیند و مدیریت مدل مورد استفاده در موقعیت های فوق العاده است که شامل فعالیت های خاص مانند تشخیص سیگنال های بحران، جلوگیری از اثرات منفی احتمالی آن بر شرکت های ساخت و ساز، زنده ماندن با حداقل ضرر  با بکارگیری و کنترل فعالیت های آماده سازی برای بازیابی می باشد. اهداف مدیریت بحران را می توان به شرح زیر ذکر کرد:
• اطلاع رسانی در خصوص سطح بحران
• دادن زمان به مدیران برای تعریف و ارزیابی بحران
• ارائه ی روشهای جایگزین بمنظور بهبود برنامه های فرار از بحران
• توانایی خلاق مدیریت بحران
• امکان پذیری آمادگی همیشگی در برابر بحران
با این حال، باید توجه داشت که هدف از مدیریت بحران این است که تلاش شود کاملا از بحران جلوگیری شود ، اما برای به حداقل رساندن نتایج منفی، پاسخ سریع و با کیفیت بالا باید مقدمات لازم در برابر انواع بحران تا آنجا که ممکن است فراهم شود. شرکت ساخت و ساز به دلیل هزینه های سرمایه گذاری اولیه در پروژه های ساختمانی بسیار بالا به آسانی می تواند با یک بحران تحت تأثیر قرار گیرد و به این ترتیب ممکن است دچار خسارات مالی بزرگی شود. بنابراین، شرکت ساخت و ساز باید محیط داخلی و خارجی را بطور مداوم تجزیه و تحلیل کند و باگرفتن سیگنال هشدار دهنده آماده ی بحران شود و یک مبارزه مؤثر در طول بحران برای بقای خود انجام دهد. مدیریت بحران باید در شرکت های ساختمانی به کار گرفته چرا که با برخی از ویژگی های خاص رویکرد مدیریت سنتی متفاوت است. این موارد در زیر ارائه شده است:  شرکت هایی که می توانند بحران را در اسرع وقت مدیریت کنند، درحوادث بالقوه زمان وقوع بحران که بعنوان تهدید درک میشوند برآورد و تشخیص شان براساس نوع اقدامات پیشگیرانه و یادگیری درس ها به مراتب بهبود می یابد. بحران ها با توجه به نوعشان، سیگنال خاصشان، فرآیند و رفتارشان اداره شوند. مدیران و کارکنان انعطاف پذیر، خلاق، هدفمند، شجاع، قاطع، ،دارای ذهن باز برای نوآوری، حساس، فداکار، فعال با اعضای تیم ،در برابرحوادث ناشناخته و یا نامطلوب در زمان غیرمنتظره همیشه آماده هستند. برخی عوامل(بعنوان مثال، ارتباطات، حسابرسی، فرهنگ کسب و کار و برنامه ریزی) از اهمیت زیادی برخوردارند. مدیریت بحران، یک فرایند مداوم است که در مواقع عادی، آمادگی مقابله با  بحران را فراهم می کند. 

4. روش های مدیریت بحران
در عمل، شرکت های ساختمانی می توانند روش های مختلفی برای جلوگیری از بحران استفاده کنند. اینها را می توان به شرح ذیل خلاصه نمود:
•روش فرار
• روش حل
• رویکرد پیشگیرانه
• رویکرد واکنشی
• رویکرد تعاملی
4.1. روش فرار
در این روش، برای پیروی از محیط داخلی و خارجی بهبود روش های پیش بینی مداوم در مورد آینده در زمان قبل از بحران ضروری است. بمنظور جلوگیری از اثرات منفی بحران، مدیریت ارشد باید نیازها و ارزش های کلیدی شرکت را برای ایجاد اهداف پیش بینی شده تعیین کند. همچنین  اطلاع رسانی مدیریت ارشد به پرسنل در مورد سیاست، به اشتراک گذاری ارزش ها و انتقال فلسفه ی آن امری ضروری است. شرط لازم شناسایی مشکلات، پیدا کردن راه حل های مؤثر و ایجاد یک ساختار انعطاف پذیر، پویا و مشتاق برای شرکت جهت بکار گیری آسان است (میلبورن و همکاران، 1983). بخصوص، جذب سیگنال های اولیه نشان می دهد که شرایط منفی اقتصاد کلان (نرخ تورم، نرخ بهره، نرخ بیکاری و غیره)، تغییرات چشمگیری در ارز خارجی و بحران های سیاسی / بین المللی احتمالا بینشی در مورد تصمیمات سرمایه گذاری ارائه می کند.
 
 4.2. روش حل
این رویکرد به پیش بینی شرایط قبل از بحران و حرکت به موقع برای حل مشکل در زمان بحران بستگی دارد. در طول بحران، شرایط فعلی باید به وضوح درک و شناسایی شده و به شیوه ای واقع بینانه رفتار شود. علاوه بر این، بهتر است  تلاشهایی مانند تلفیق سیستماتیک اطلاعات برای تصمیم گیری مؤثر، فرصت اضافی به کارکنان در سطوح مختلف، کاهش فشار زمانی و شناسایی دقیق منابع بحران صورت گیرد (میلبورن و همکاران، 1983 ). شرکتها می توانند این معیارها را بعنوان مزیتهایی طی بحران به حساب آورد.
•  بحران همچنین می تواند فرصت هایی را به ارمغان بیاورد.
• استراتژی رقابت باید دقیقا مشخص شود.
• نقاط قوت در رقابت استراتژیک باید عمیقا تجزیه و تحلیل شوند.
• به صرفه جویی داخلی پرداخته شود.
• سرمایه گذاریهایی که بازده مالی بالایی در کوتاه مدت دارند باید اولویت داده شوند.
• پرسنل باید در برابر بحران برانگیخته شوند.
• رقبا و تغییرات در املاک و ساخت و ساز در بازارهای واقعی باید دنبال شود.
• رضایتمندی مشتری باید فلسفه اصلی باشد.
• ازسرمایه گذاری بلند مدت باید خودداری شود.
• تبلیغات و فعالیتهای توسعه باید انجام شود.
• کار شایسته باید ترجیح داده شود.
• استراتژی دفاعی باید دنبال شود.
• باید به جای میزان تولید هزینه های آن باید کاهش یابند.
•  فعالیت های تجاری باید به جای میزان فروش به شیوه ی نقدی انجام شود. علاوه بر این معیارها، شرکت های ساختمانی می توانند نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدیدات شان را(SWOT) تجزیه و تحلیل کرده و استراتژی در زمان بحران با توجه به نقاط قوتشان ایجاد کرده و سپس آنها را به فرصت تبدیل کنند.

4.3. رویکرد پیشگیرانه
با توجه به این رویکرد محافظ، مدیریت ارشد باید راه حل های جایگزین در برابر بحران های بالقوه را تولید کند. اقدامات پیشگیرانه می تواند فعالیت های تولید و بازاریابی خود را به شرایط قبل از بحران برگردانده و می تواند در انطباق مالی موفق باشد در حالی که رقبایشان در هراس هستند. برای توسعه چنین رویکردی، موارد ارائه شده ی  زیر باید برآورده شوند:
•  ارائه ی اطلاعات درست و کافی.
•  تعیین مخاطرات.
•  ایجاد سیستم های هشدار دهنده.
• ساخت یک طرح پیشگیری.
•  تشکیل یک تیم پیشگیری از بحران.

4.4. رویکرد واکنشی
این رویکرد را به شیوه ی بازگرداندن و انتخاب مناسب مدیران ارشد و یا برای شرکت ها در یک بحران غیر منتظره بکار گرفت. چنین شرکتهایی معمولا تصمیمات تهاجمی را با استفاده از یک جلسه فوری هیئت مدیره در طول بحران اتخاذ می کنند. به طور کلی، تصمیمات اقدامات کوتاه مدت زیر می تواند انجام شود:
• انقباض.
•  بسته شدن بعضی بخشها.
•  کسر حقوق.
•  مزایای پرداخت نشده.
• محدودیت در ارائه ی خدمات اضافی.
•  اخراج.
با این حال با این اقدامات، ممکن است اعتماد پرسنل، کارکنان با تجربه، و مشتریان را از دست بدهند. رویکرد واکنشی  در مدیریت بحران بین بقیه ،جزو پرمخاطره ترین رویکردهاست. اگر چه می تواند برای مبارزه در مقیاس کوچک و بحرانهای کوتاه مدت به حد کافی، مفید باشد ، اما در مبارزه با مقیاس بزرگ و بحرانهای بلند مدت و متوسط عملکرد ناموفقی دارد، به این دلیل که بطور قابل توجهی شرکت های ساختمانی در برابر بحران های بالقوه دارای توانایی و آمادگی محدودی هستند.

4.5. رویکرد تعاملی
این رویکرد یکپارچه ی فرآیند بحران را ، قبل ، طی و بعد از بحران ارزیابی می کند. از آنجا که  اطلاعات بدست آمده در این فرایند شامل مکانیسم یادگیری سازمانی و کنترل خود پیوسته است. یک ارتباط و جریان اطلاعات دائمی بوجود می آید که به نفع همه ذینفعان است. شرکت های ساختمانی که مایل به اعمال این رویکرد هستند باید بوضوح اثرات بحران با ذینفعان شان را صادقانه به اشتراک گذاشته و یک سیاست مشترک در برابر بحران تعیین کنند. مشارکت سهامداران می تواند در بقای این شرکت ها مفید باشد.

5. فرایند مدیریت بحران
فرآیند مدیریت بحران  شامل فعالیت هایی مانند پیش بینی، پیشگیری و آماده سازی، تعیین ویژگی و کنترل، بهبود و یادگیری است (متروف، 1993). در این زمینه، به طور کلی می توان آنها را به پنج مرحله مختلف تقسیم کرد. همانطور که در شکل 2. نشان داده شده است. با این حال، در شکل 3، نسخه مفصل تری از فرایند مدیریت بحران نشان داده شده است.

5.1. پیش بینی
قطعا برخی از سیگنال های هشدار دهنده زود هنگام قبل از وقوع ارسال می شوند. این سیگنالها بسیار مهم هستند زیرا آنها می توانند اطلاعات مفید و حیاتی در مورد بحران ارائه دهند(متروف و پیرسون، 1993). تعیین و شناسایی به موقع آنها میتواند از بروز خسارات بالقوه جلوگیری کند. اگر مدیران ارشد آنها را دنبال و به دقت ارزیابی نکنند، تقابل با بحران اجتناب ناپذیر خواهد بود.

5.2. پیشگیری و آماده سازی
دنبال کردن علائم هشدار دهنده سیستماتیک برای یافتن راه حل برای بحران کافی نیست. مدیریت ارشد باید با  آماده سازی تیم مدیریت بحران برای حفاظت شرکت از آسیب های احتمالی بحران به این سیگنال ها توجه کند. در این مرحله، مدیریت باید برای به حداقل رساندن خطرات تلاش کند و با تصمیم گیری مخاطره آمیز، سود مورد انتظار را جبران کند. اگر  بحران اجتناب ناپذیر باشد، فعالیت های آماده سازی برای کنترل بحران کمک خواهد کرد. فعالیتهایی که باید مدیران در طول مرحله آماده سازی انجام دهند به شرح زیر ذکر می شوند (رجستر، 1989):
•    ایجاد یک رویکرد مثبت نسبت به مدیریت بحران
•    جلب اعتماد با کسب مسؤولیت در فعالیتها
•    آمادگی برای فرصتهای بحران
•    تعیین انواع بالقوه بحران
•    بهبود سیاستها برای جلوگیری از بحران بالقوه
•    توسعه استراتژیها و تکنیکهایی برای مقابله با بحران بالقوه
•    تعیین ریسک و روشهای کنترل بحران
5.3. کنترل
اگر چه در برخی موارد مکانیسم های هشدار دهنده، پیشگیری و محافظت اوایل به طور مؤثر کار می کنند، اما روش کنترل نیز برای غلبه بر بحران باید دقیقا انجام شود. از یک طرف، انگیزه باید در میان پرسنل ارائه شود، از سوی دیگر، ازسیاستهایی که می تواند اضطراب و استرس ایجاد کند تا آنجا که امکان پذیر اجتناب شود.

5.4. بهبود   
در این مرحله، مکانیسم های کوتاه و میان مدت بازیابی باید اجرا شود. به عبارت دیگر، این مرحله شامل جایگزینی ضرر و زیان با درآمد جدید است. یک شرکت که می تواند بر بحران غلبه کند باید فورا برای عادی سازی اقدام کند. در راستای تحقق این هدف منابع، فرآیندها و پرسنل باید با توجه به استراتژیها از قبل تعیین شوند. در اینجا، هدف حل بحران و کسب منفعت احتمالی است. محدودیت هزینه ها ، مدیریت متمرکز، و مدیران سطح پایین تعلیق شده گام به گام به جایگاه قبل از بحرانشان بازگردند.

5.5. آموزش و ارزیابی
فعالیت های زیر ارائه شده تا پس از بحران برای از بین بردن اثرات منفی و پیگیری افق جدیدی انجام شوند:
•    سازماندهی سیستماتیک برنامه های یادگیری برای همه کارکنان
•    بازسازی محیط کاری
•    پاداش به کارکنان موفق بدلیل ارزشمندی شان
•    تبدیل تیم مدیریت بحران به تیم گسترش راه حل
•    آماده سازی گزارشهای استراتژیک برنامه کارآیی و بهره وری در بلندمدت
بعد از بحران، شرکت  باید درس های آموخته شده را ضبط کند. برای این هدف، به اطلاعات کسب شده در روند بحران و اشتباهات انجام شده اشاره شود. در این مرحله، روابط با پرسنل عملکرد پایین، تأمین کنندگان و مشتریان نیز بررسی شود.

6. نتیجه گیری
بحران هایی که می تواند شرکت ساخت و ساز را تحت تأثیر قرار دهد به صورت دوره ای یا به طور ناگهانی رخ می دهند. شرکتها در دستیابی به یک رویکرد نوآورانه ی مدیریت بحران باید در برابر هر نوع بحران آماده باشند. بدلیل واقعیت تلخ  هزینه های بالای سرمایه گذاری شرکتهای ساخت و ساز ، تقابل با بحران می تواند منفی بوده و به طور قابل ملاحظه این شرکت ها را تحت تأثیر قرار دهد. بقای آنها با زیان ناچیز تا حد زیادی به طور مؤثری به ایجاد سیستم هشدار زودهنگام برای مبارزه با بحران و تبدیل شرایط قبل از بحران در یک دوره کوتاه مدت زمانی بستگی دارد. در سیستم اخطار زود هنگام یک شرکت ساخت و ساز باید چند تجزیه و تحلیل صورت گیرد مانند(الف) محیط داخلی و خارجی، (ب) داده های کلان اقتصادی در مورد ارز، نرخ بهره و بیکاری و (ج) مقررات قانونی و سیاسی جدید. شرکت های ساختمانی نیز باید تجزیه و تحلیلSWOT را انجام دهند و در نتیجه می توانند از فرصت های مختلفی که بحران به ارمغان می آورد برای بهتر شدن نقاط قوتشان بهره ببرند. علاوه بر این، آنها باید اهمیت قابل توجهی به فعالیتهای تبلیغات داشته باشند. کیفیت را در اولویت اولشان قراردهند و سعی کنند کاهش هزینه ها را به جای مقدار تولید بگنجانند. علاوه بر این اقدامات احتیاطی، آنها باید با برنامه ریزی در برابر بحران بصورت یکتیم مدیریت بحران، چندین سناریوی بهبود بحران را آزمایش کنند.از منظر روابط اجتماعی، پرسنل باید برانگیخته شوند و از رفتارهایی که می تواند اضطراب و استرس بیافریند اجتناب شود. از نظر امور خارجی، اثرات بحران در شرکت ساخت و ساز باید به وضوح با ذینفعان برای حفظ اعتماد به اشتراک گذاشته شوند. شرکت ساخت و سازی که  بتوانند با حداقل زیان بر بحران غلبه کنند به این صورت که اگر از نظر هزینه ها با محدودیت مواجه بوده و مدیریت متمرکز و مقامات سطح پایین به حالت تعلیق درآمده بودند به شرایط قبل از بحران بازگردند. آنها همچنین باید به اطلاعات بدست آمده و درس های آموخته از بحرانها و اشتباهاتشان توجه داشته باشند و اقدامات انجام شده در روند بحران را ضبط کنند.علاوه بر این، میتوان به پرسنل با عملکرد بالا پاداش داد درحالیکه آنهایی که عملکرد پایینی داشته اند ممکن است اخراج شوند. در نهایت، روابط تجاری دائم با تأمین کنندگان و مشتریان برای یک فرآیند مدیریت بحران نوآورانه بررسی شود.

منابع

1. Kaklauskas, A., Kelpsiene, L., Zavadskas, E. K., Bardauskiene, D., Kaklauskas, G., Urbonas, M. & Sorakas, V. (2011). Crisis management in
2. construction and real estate: conceptual modeling at the micro-, meso- and macro-levels. Land Use Policy, 28, 280-293
3. Loosemore, M. (1997). Construction crises as periods of social adjustment. Journal of Management in Engineering, 13 (4), 30-37
4. Loosemore, M. (1998a). Reactive crisis management in construction projects – patterns of communication and behaviour. Journal of Contingencies and Crisis Management, 6 (1), 23-34
5. Loosemore, M. (1998b). Organisational behaviour during a construction crisis. International Journal of Project Management, 16 (2), 115-121
6. Loosemore, M. (1998c). The three ironies of crisis management in construction projects. International Journal of Project Management,  16 (3))
139-144
7. Loosemore, M. (1998d). Social network analysis: using a quantitative tool within an interpretative context to explore the management of
8. construction crises. Engineering, Construction and Architectural Management, 5 (4), 315-326
9. Loosemore, M. (1998e). The influence of communication structure upon crisis management efficiency. Construction Management and Economics, 16, 661-671
10. Loosemore, M. (1999). A grounded theory of construction crisis management. Construction Management and Economics, 17, 9-19.
11. Loosemore, M. (2000). Crisis management in construction projects. New York: ASCE Press
12. Loosemore, M. & Hughes, K. (1998). Emergency systems in construction contracts. Engineering, Construction and Architectural Management, 5
(2), 189-198
Loosemore, M. & Hughes, W. P. (2001). Confronting social defence mechanisms: avoiding disorganization during crises. Journal of Contingencies and Crisis Management, 9 (2), 73-87
Loosemore, M. & Teo, M. M. M. (2000). Crisis preparednesss of construction companies. Journal of Management in Engineering, 16 (5), 60-65.
Milburn, T. Schuler, R. & Watman, K. (1983). Organizational crisis: definition and conceptualization. Human Relations, 36 (12), 1141-1160
Mitroff, I. I. (1993). The Challenge of the 21st century: managing technology and ourselves in a shrinking world. New York: State University of New York Press
Mitroff, I. I. & Pearson, C. M. (1993). Crisis management. San Francisco: Jossey-Bass
Ocal, E., Oral, E. L. & Erdis, E. (2006). Crisis management in Turkish construction industry. Building and Environment, 41, 1498-1503
Regester, M. (1989). Crisis management. London: Random House Business Books Sahin, S. (2014). Managerial approaches of small and medium sized construction firms in macro-economic crises. M.Sc. Thesis, Bulent Ecevit