منطقه طلایی مدیریت

روش برخورد صحیح با تعارض در شرکت‌ها

روش برخورد صحیح با تعارض در شرکت‌ها

مترجم:رویا مرسلی

وجود عقاید مختلف در محیط کار امری اجتناب‌ناپذیر است و اغلب این تعارض‌ها خود، عامل نوآوری، حل مسائل و بهبود کارآیی است.

اما صرف دانستن اینکه بیشتر تنش‌ها سودمند هستند کمکی به مدیریت تعارض نمی‌کند. ناسازگاری و اختلاف با همکاران ناراحتی به دنبال دارد و اگر نحوه برخورد با این قضیه ضعیف باشد، نتیجه می‌تواند تضادهای بی‌حاصل و حتی بعضا مضر باشد. اما خوشبختانه با کمی‌برنامه‌ریزی، می‌توانید از بروز یک جدل جلوگیری کنید و پاسخی بیابید که همه با آن موافقند.

متخصصان چه می‌گویند

از آنجایی که برای بسیاری از مردم، صحبت درباره موارد اختلاف سخت است، کمتر پیش می‌آید که حل اختلافات به نرمی‌پیش رود. طبق نظر جف ویس به عنوان یکی از بنیان‌گذاران موسسه ونتیج پارتنرز «نحوه مواجهه با بیشتر تعارض‌ها توام با بی خردی یا جدا کردن تفاوت است. متاسفانه این بدان معنا است که اغلب هر دو طرف از نتیجه راضی نیستند. داشتن اختلاف سازنده از طرز فکر شما نشات می‌گیرد.» او می‌افزاید:«فرض کنید قرار است از این موقعیت چیزی یاد بگیرید. فرض کنید راه‌حل خلاقانه تری از آنچه فکر می‌کردید وجود دارد.» با وارد شدن با ذهن باز در یک بحث، بدون توجه به حالت و وضعیت همکارتان، احتمال رسیدن به نقاط اشتراک وجود خواهد داشت. البته، انجام درست این کار نیاز به زمان و توجه دارد.

جودیت وایت، مدرس دانشکده بازرگانی مدرسه تاک و یکی از نویسندگان «چرا وارد شدن به فکر حریف ارزشمنداست»، هشدار می‌دهد که باید «سرمایه‌گذاری وقت و اندیشه داشته باشید.»

در زیر چند راهبرد ارائه مي‌شود تا به شما كمك كند یک موقعیت منفی را به یک وضعیت خوب تبدیل کنید.

آمادگی برای آماده بودن در برابر یک چالش، لازم است موقعیت خود را بدانید و تلاش کنید موقعیت همکارتان را بهتر درک کنید. خانم وایت پیشنهاد می‌کند، قبل از اینکه به سراغ همکارتان بروید «بدانید قصد و غرض درونی‌تان چیست». او همچنین سه نوع تفاوت را در میان همکاران مشخص کرده است:

1- تفاوت ماهوی که در آن عدم توافق بر سر محتوا یا فعالیتی است که پيش‌روي شما قرار دارد.

2- تفاوت رابطه‌ای که وقتی ایجاد می‌شود که اختلاف موجود واقعا بر سر رابطه شما با همکارتان است.

3- اختلاف ادراکی که زمانی پیش می‌آید که نگرش شما و همکارتان نسبت به مساله متفاوت است.

درک این موضوع می‌تواند به شما کمک کند که با شفافیت وارد شوید. اول، نوع اختلافی را که دارید مطرح کنید و ببینید آیا همکارتان نیز آن را به همین صورت می‌بیند یا خیر.

بدون توجه به ماهیت اختلاف، سعی کنید احساساتتان را کنار بگذارید.

آقای ویس می‌گوید:«بهترین راه‌حل براي ناسازگاری، واقع‌بینی است نه احساسات» همچنین، آمادگی شامل ملاحظات دقیق در برنامه‌ريزي مي‌شود. برای جلسه تان برنامه زمانی داشته باشید تا به اندازه کافی زمان برای نتیجه‌گیری وجود داشته باشد. مطمئن شوید که مکالمه به صورت

چهره به چهره و خصوصی انجام شود. سعی نکنید اختلاف‌ها را با استفاده از ایمیل، نامه‌نگاری و امثال آن حل کنید؛ چرا که این کار در رساندن آهنگ صدا و نکات ظریف مناسب نیست.

نقاط اشتراک را مشخص کنید

برای شروع یک مکالمه سخت به روش درست، مهم است که شما و همکارتان چیزی را که در مورد آن توافق دارید مشخص کنید. این مورد موافقت ممکن است بر سر یک هدف مشترک یا مجموعه‌ای از قوانین اجرایی باشد که مورد توافق طرفین است. سعی کنید چیزی مانند این بگویید: «ما، هر دو می‌خواهیم برنامه‌ای داشته باشیم که شرکتمان را وارد مرحله جدیدی کند»، یا «ما قرار گذاشتیم در مورد این تصمیم از ابتدا تا انتها همکاری کنیم.» مطمئن شوید که زمینه اشتراک، چیزی باشد که همکارتان واقعا به آن اهمیت می‌دهد و چیزی نباشد که شما فکر می‌کنید او باید اهمیت بدهد. قبل از آنکه کاری کنید، مطمئن شوید که همکارتان با شما موافق است. حتی ممکن است بخواهید به او دوباره نسبت به این موضوع که برای رابطه‌تان ارزش قائل هستید اطمینان دهید. این کار به او اطمینان می‌بخشد که ديدگاه شما شخصی نیست.

به حرف همکارتان خوب گوش دهید

حتی اگر فکر می‌کنید دیدگاه همکارتان را می‌دانید، باید به آنچه می‌گوید خوب گوش دهید. سوال‌هایی بپرسید که به شما کمک کند نظرات او را کاملا بفهمید و معلوم کنید که آیا اختلاف شما بر سر منافع است یا در نوع نگاه. طبق گفته آقای ویس، برای این کار لازم است که «به فکر اینکه حالا چه بگویید نباشید» بلکه واقعا به حرف‌های او گوش دهید. ضمنا فقط به شنیدن حرف او اکتفا نکنید، بلکه آن را درک کنید. او را تشویق به صحبت کنید؛ چرا که توضیح همکار شما از زبان خودش می‌تواند بخشی از اطلاعات مهمی ‌را به شما ارائه دهد که ممکن است به راه‌حل منجر شود. مثلا، اگر او می‌گوید فقط می‌خواهد ريیسش را خوشحال کند، می‌توانید به او کمک کنید تا بفهمد راه‌حلی که قرار است به آن برسید چگونه می‌تواند در راستای خواست‌های ريیس او هم مفید واقع شود. وقتی خوب به همکارتان گوش دادید، موضوع خودتان را بازگو کنید. برخورد شما نباید به شیوه «تقابل يا تلافي» باشد، بلکه باید تمرکزتان این باشد که به همکارتان کمک کنید تا بفهمد منشا اختلاف از دید شما چیست. اگر او تفسیر شما را به چالش می‌کشد، بگذارید به صحبت خود ادامه دهد و ناراحتی خود را ابراز کند.

راه‌حل ارائه دهید

وقتی همه داده‌ها مهیا شد، راه حل ارائه دهید. چیزی را که از ابتدا در ذهن داشتید پیشنهاد نکنید. بلکه از اطلاعاتی که طی صحبت جهت رسیدن به راه‌حل بهتر به دست آوردید، استفاده کنید. وایت می‌گوید: به همکارتان بگویید «تو گفتی الف و من گفتم ب شاید باید به راه‌حل ج فکر کنیم.» حالت دفاعی به خود نگیرید. اگر او از راه حلی که ارائه کردید راضی نیست، او را در یک فرآیند حل مساله قرار دهید تا به نتیجه‌ای که مورد قبول هر دوي شما باشد برسید.

وقتی کارها خوب پیش نمي‌رود

حتی در روش‌های بسیار سنجیده، بعضی اختلاف‌ها ممکن است رنگ نامطلوبی به خود بگیرد. وایت می‌گوید: «اغلب وقتی این گفت‌وگو‌ها شخصی می‌شود، به جهت گیری و جدل تبدیل می‌شود.» اگر کار به جاهای باریک کشید، بحث را به منافع یا اهداف مشترک بکشانید. گفت‌گو را روی آینده متمرکز کنید. وایت می‌افزاید: «نمی‌توانید جدل را در مورد مساله‌ای که رخ داده‌ است، رفع کنید، ولی می‌توانید در مسیری قرار بگیرید که رو به آینده است.» اگر همکارتان ستیزه جو یا پرخاشگر است، بهترین کار این است که در این میان وقفه ایجاد کنید. مثلا می‌توانید از اتاق خارج شوید یا می‌توانید سکوت کنید؛ یک سکوت منطقی تا بفهمید مسیر گفت‌وگو در چه جهت است. این نوع مشاهده «غیرمستقیم» می‌تواند به شما کمک کند تا از آنچه در جریان است ديدگاهي كلي به دست آورید. همچنین می‌توانید سعی کنید فرآیند را تغییر دهید: بایستید و به سمت تخته سیاه بروید، یا یک برگه کاغذ در آورید و توفان فکری ایجاد کنید، یا حتی پیشنهاد کنید که ادامه بحث به جلسه‌ای با یک نوشیدنی یا قرار شام موکول شود. این کار به تغییر جهت جرياني كه بين شما برقرار است، کمک می‌کند. اگر باز هم خوب پیش نرفت، از یک شخص ثالث بخواهید میانجیگری کند.

اصولی که باید به خاطر داشته باشیم

آنچه باید انجام شود

- تمرکز روی اهداف و منافع مشترک

- درک طبیعت اختلاف قبل از برگزاری جلسه با همکارتان.

- تشویق طرف مقابل به ابراز عقیده.

آنچه نباید انجام شود

- فکر نکنید كه دقیقا می‌دانید نگرش همکارتان چیست.

- سعی نکنید كه مورد اختلاف را از طریق ایمیل یا مکاتبه و امثال آن حل مي‌شود.

- فضایی ایجاد نکنید که همکارتان نتواند نظر خود را ابراز کند.

مطالعه موردی: چارچوب‌بندی مجدد مشكل

اندرو لوند، استاد فیلم و رسانه در کالج‌هانتر نیویورک است. واحد اداری او همانند تمام واحدهای دیگر در‌هانتر، هر هشت سال یکبار توسط یک بازبین خارجی مورد ارزیابی قرار می‌گیرد تا به دانشگاه در تخصیص منابع کمک کند. سال گذشته، واحد او، ارزیابی درخشانی دریافت کرد. با این وجود، بازبین در گزارشش قید کرد که منابع ارزشمند دايره فيلم و رسانه از برنامه دوره كارشناسي گرفته مي‌شود تا به برنامه تحصيلات تكميلي اختصاص داده شود.

اندرو و همکارانش می‌دانستند که این گزارش، اساتید برنامه تحصیلات تکمیلی را ناراحت خواهد کرد. خیلی زود، شایعاتی شکل گرفت که این همکاران قصد باطل اعلام کردن گزارش را دارند. سیمون یکی از همکاران اندرو، که یکی از روسای واحد فیلم و رسانه است، احساس کرد که گروه باید در مورد این مساله سکوت اختیار کند و گزارش را نه تایید و نه تکذیب کند؛ نظر او این بود که آنها مسوول آنچه در گزارش آمده نیستند به‌خصوص از آنجایی که هیچکس در واحد فیلم و رسانه طی فرآیند بازبینی چنین مطالبی را اظهار نکرده بود.

اما اندرو عقیده داشت سکوت اختیارکردن فقط اساتید برنامه‌های تحصیلات تکمیلی را خشمگین می‌کند. او می‌گفت «سکوت فقط منجر به ایجاد شک و شبهه و رقابت بین همکاران مي‌شود.» او می‌دانست که در نشست اعضای هیات علمی، او باید این تضاد را بین خودش و سیمون حل می‌کرد و دایره را متحد می‌کرد. پس از شنیدن نظرات سیمون، به او گفت که هر دو یک چیز را می‌خواهند: تامین بودجه برای دایره و یک رابطه کاری خوب با همه همکاران. او گفت عقیده دارد که حل اختلاف آنها بیش از هر چیز به عملکرد آنها وابسته است. اندرو توضیح داد که اگر ما در دفاع از برنامه‌های تحصیلات تکمیلی صحبت کنیم و حمایت خود را از آنها نشان می‌دهیم، واحد فیلم و رسانه را در موقعیتی قرار ‌دهیم که بودجه بیشتری جذب کند. او پیشنهاد کرد که آنها در آغاز جلسه هیات‌مدیره مخالفت خود را با آنچه در گزارش آمده نشان دهند. پس از شنیدن صحبت‌های اندرو، سیمون هم موافقت کرد که مدارک را طوری ثبت کنند که نشان دهد از نظر آنها این گزارش منعکس کننده نظرات واحد آنها نیست. اندرو بعد از آن گفت:«نه فقط تضاد را حل کردیم، بلکه حسن نیت هم به‌دست آمد.» او می‌افزاید:«این لحظه پیروزی برای هیات مدیره ما بود.»

منبع: HBR

منبع : دنیای اقتصاد

• < قبلی
• بعدی >