منطقه طلایی مدیریت

دریافت حداکثر کارآیی از کارمندان جديد

دریافت حداکثر کارآیی از کارمندان جديد

مترجم: رويا مرسلي

منبع: HBR

تئوری‌هاي زیادی درباره روش صحیح استخدام افراد در سازمان یا تیم وجود دارد. بیشتر این تئوری‌ها در رابطه با نحوه آشنا کردن افراد تازه استخدام شده با اطلاعات و مهارت‌هايي است که برای موفق شدن در سازمان به آن نیاز دارند. اما در واقع، این کار آنها را از موفقیت دور مي‌کند.

آنچه فرد جدید برای موفقیت در سازمان نیاز دارد برقراری ارتباط و درک ماهیت کار و فرهنگ سازمان است. چه این شخص از بخش دیگری از سازمان منتقل شده باشد و چه به تازگی وارد سازمان شده باشد، می‌توان روند رشد او را با آموزشی فراتر از مسائل پایه‌اي و تشریح چگونگی انجام کارها تسریع كرد.

متخصصان چه مي‌گویند

طبق نظر مایکل واتکینز، نویسنده «90 روز اول» و «شرکت بعدی شما»، افراد تازه استخدامی باید با چهار اصل آشنا باشند: سمت و سوی کسب‌وکار، سطح انتظارات، ارتباط سیاست‌هاي درون سازمانی و تطابق فرهنگی. منتقل کردن دو مورد آخر اغلب سخت‌ترین کار برای مدیران و درک آن، مهم‌ترین موضوع برای کارمندان جدید است.

تحقیقات واتکینز نشان مي‌دهد که عدم انطباق فرهنگی، مهم‌ترین دلیل شکست مدیران تازه استخدامی است. به عقیده او «یکی از کارهای سخت مدیران راهنمایی افراد جديد براي تطبيق با فرهنگ است و علت آن تا اندازه‌اي این است که آنها به فرهنگ سازمان عادت کرده‌اند و این فرهنگ به نوعی تبدیل به طرز تفکر آنها مي‌شود.»

جان کاتزنباخ، شریک ارشد شرکت بوز و نویسنده «خرد تیم‌ها» و یکی از نویسندگان مجموعه «رهبری خارج از چارچوب» اشاره مي‌کند که تمرکز بسیاری از کارمندان جدید بر مسائل رسمی سازمان و موضوعات برنامه‌اي مربوط به آن است». اما کمک به افراد

تازه وارد در درک مسائل غیررسمی سازمان، روند انطباق‌پذیری آنها را تسریع مي‌کند. برای آنکه کارمندان جدید سریعتر به بهره‌وری برسند این سه مرحله را دنبال کنید:

1- زود شروع کنید

کارمندان جدید از طریق استخدام وارد شرکت مي‌شوند. فرآیند استخدام را تا جای ممکن زود انجام دهید تا کارمندان جدید در معرض فرهنگ سازمان یا واحد مورد نظر قرار گیرند و فرصتی برای تشریح چگونگی انجام کار برای آنها باشد.

هر چند معرفی شرکت در جریان مصاحبه برای استخدام شخص مناسب بسیار مهم است، اما نباید با عدم شفافیت درباره چگونگی پیشرفت کارها موفقیت او را به خطر

اندازید.

صادق باشید و اجازه ندهید دیدگاه شما نسبت به اینکه میل دارید عملکرد شرکت چگونه باشد، در نحوه ارتباط شما با واقعیت وقفه ایجاد کند.

همیشه قبل از آنکه دست به استخدام جدیدی بزنید مواردی مثل سازگاری فرهنگی را در کنار مهارت و تجربه در نظر بگیرید و ریسک‌هاي انتقال مانند تفاوت قابلیت‌ها یا روابط حساس را تشخیص دهید. اگر این شخص از بخش دیگر سازمان منتقل مي‌شود، فکر نکنید که با فرهنگ واحد شما آشنا است. شرکت‌ها، حتی شرکت‌هاي کوچک، در واحدهای مختلف خود روش‌هاي عملیاتی متفاوتی دارند.

2- آنها را در شبکه مناسبی قرار دهید

واتکینز مي‌گوید «اولین کاری که یک مدیر مي‌تواند انجام دهد اطمینان از این امر است که کارمند جدید درک کند که سازمان غیررسمی یا «درسایه» چقدر در انجام کارها حائز اهمیت است.» وظیفه شما توضیح این مطلب است، اما کارمند جدید فقط زمانی که با همکاران ملاقات کند، مي‌تواند این مطلب را به خوبی درک نماید. به محض اینکه فرد جدید کار را شروع کرد (یا حتی قبل از آن) او را به افراد مناسب معرفی کنید. کاتزنباخ پیشنهاد مي‌کند «یک برنامه معرفی ترتیب دهید تا امکان ملاقات با منابع ارزشمند شرکت برای درک بهتر نحوه کار سازمان فراهم شود.»

همچنین، افراد جدید باید هر چه زودتر با «قطب‌هاي سازمان» یا «افراد حامل فرهنگ» آشنا شوند؛ یعنی افرادی که دیگران برای دریافت نظر آنها یا اطلاعات مختلف به آنها مراجعه مي‌کنند. این افراد الزاما از رده‌هاي بالای سازمان یا صاحب پست‌هاي کلیدی نیستند، اما در عوض ممکن است با مدیران میانی یا دستیار مدیران که تصمیم گیرنده زمان جلسات یا لیست مدعوین هستند در ارتباط باشند. واتکینز مي‌گوید: «یکی از روش‌هاي ساده انجام این کار شناسایی 10 نفر است که کارمندان جدید حتما باید با آنها آشنا شوند.

به کارمندان جدید توضیح دهید چرا این مراسم معارفه ضروری است و از آن افراد هم بخواهید تا با کارمندان جدید ملاقاتی داشته باشند». اگر این افراد را در سازمان نمی‌شناسید، از بقیه پرس و جو کنید یا یک نقشه شبکه تهیه کنید که به شما کمک کند افراد «کار راه انداز» را در سازمان شناسایی نمایید.

3- از آنها کار بخواهید

ممکن است استخدام افراد جدید بسیار ساده به نظر آید. بسیاری از شرکت‌ها افراد تازه استخدام شده را با چند جزوه یا مجموعه‌اي از کلاس‌هاي آموزشی برای کار آماده مي‌کنند. سپردن کار واقعی به این افراد باعث مي‌شود آنها عملا با طرز کار سازمان آشنا شوند. این بدان معنا نیست که شما باید بگذارید آنها «یا غرق شوند یا شنا یاد بگیرند». حتما زمانی که به پشتیبانی نیاز دارند به آنها کمک کنید. کاتزنباخ پیشنهاد مي‌کند آنها را در یک تیم واقعی قرار دهید تا بتوانند عملا روی یک مساله کار کنند. او مي‌گوید: «انجام این کار باعث مي‌شود آنها در معرض فرهنگ سازمان قرار بگیرند، روش انجام کار را فرا خواهند گرفت و به آنها کمک مي‌کند روابط مهمی را که برای افزایش بهره‌وری و مشارکت آنها در کار به آن نیاز است، ایجاد کنند.»

اصولی که باید به خاطر داشت:

• در یک استخدام، به همان اندازه که قابلیت و مهارت برای شما مهم است، به مناسبات فرهنگی هم اهمیت دهید.

• کارمندان جدید را با «قطب‌هاي سازمان» یا «افراد حامل فرهنگ» آشنا کنید.

• به آنها توضیح دهید شیوه کار سازمان چگونه است.

آنچه نباید انجام شود:

• نگذارید کارمند جدید به مدت طولانی در «فاز یادگیری» باقی بماند.

• فکر نکنید کارمند جدید نمی‌تواند از همان ابتدا کارآمد باشد.

• برای تشریح روابط و ارتباطات به چارت سازمانی بسنده نکنید.

درخصوص اين موضوع در زير دو مورد كاوي آورده شده است.

 

 

موردکاوی شماره 1:

کار کردن در اولین پنج دقیقه از شروع استخدام

میشل پومورسکی به عنوان برنامه ریزقراردادها کار خود را پس از طی کردن مراحل یک استخدام سخت در یک شرکت طراحی و توسعه نرم افزار آغاز کرد. در پنج دقیقه اول که به دفترشان در میشیگان پا گذاشت، مشغول به کار روی یک پروژه شد. این یک پروژه واقعی برای مشتریان بود.

او به همراه دو نفر دیگر به محل پروژه فرستاده شد تا مذاکرات لازم را انجام دهند. در آنجا میشل نظاره‌گر نبود، بلکه بسیار فعالانه رفتار مي‌کرد و مي‌خواست با پرسیدن سوالات متعدد در کار مشارکت نماید.

ریچ شریدان، به عنوان مدیرعامل و مؤسس شرکت فکر مي‌کند به روش منحصر به فردی دست یافته است که با آن مي‌تواند افراد جدید را سریعتر از شرکت‌هاي نرم‌افزارسازی دیگر به بهره برداری برساند. کارمند جدید با یک کارمند دیگر تیم دو نفره‌اي تشکیل مي‌دهند تا کاری را که شركت آن را «برنامه‌ریزی دو نفره» مي‌نامد در زمینه طراحی و توسعه به انجام رسانند.

اعضای این تیم‌ها هر هفته عوض مي‌شوند به این ترتیب، بعد از سه هفته، کارمند جدید سه راهنما داشته است که بتواند از آنها کمک بگیرد و مورد حمایت واقع شود. از آن بهتر این است که کارمند جدید بعد از طی سه هفته، آماده است تا راهنمای کارمند جدید دیگری شود. میشل مي‌گوید: «روزی نبوده که به سر کار بروم و حداقل یک چیز یاد نگرفته باشم یا آموزش نداده باشم.»

وجود یک محیط کاری باز، به این فرآیند سرعت مي‌بخشد؛ چرا که در شرکت منلو، هیچ اتاق یا دری وجود ندارد. ریچ فکر مي‌کند فرآیند استخدام و کار افرادش یک مزیت رقابتی در قبال رقبا برای شرکتش به همراه دارد؛ چرا که مي‌تواند همیشه با توجه به خواست مشتری نیروی کارش را کم یا زیاد کند. این کار همچنین باعث مي‌شود کارمندان از وظایفی که ممکن است در شرایط عادی از آن بیم داشته باشند، لذت ببرند. واضح است که در ایجاد چنین تیم‌هاي دو نفره‌اي لازم است توجه شود که کدام دو نفر در کنار هم قرار مي‌گیرند ضمن آنکه باید به ایجاد هماهنگی میان آنها توجه شود.

او این موضوع را به هیچ وجه منشا کاهش بهره‌وری نمی‌داند و مي‌گوید: «وقتی دو نفر در یک تیم در کنار هم قرار مي‌گیرند، در مقایسه با دو نفر که جدا از هم کار مي‌کنند، بهره‌وری آنها تقریبا چهار برابر افزایش مي‌یابد.»

 

 

موردکاوی شماره 2:

آغاز زودهنگام و کلی نگری به مسائل

پت لی به عنوان مسوول ارشد بازاریابی در شرکت جانسون اند جانسون آسیا، اخیرا به سمت معاونت بازاریابی در این شرکت ارتقا یافت. اما به خاطر ناگهانی بودن این ارتقا و تبعات مربوط به آن، از جمله کار در یک کشور دیگر، او چندان آماده این تغییرات نبود. او سریعا شروع به برنامه‌ریزی لجستیک برای این جابه‌جایی كرد: از جمله اینکه تصمیم بگیرد در کدام شهر زندگی کند، به دنبال کار برای همسرش بگردد، برای مدرسه بچه‌ها تحقیق کند. او مي‌خواست همه این کارها را از قبل انجام دهد تا موقعیت خود را در روز اول کارش تثبیت نماید.

با این همه، جو که همکار او در واحد منابع انسانی بود از او خواست بر موضوعات واقعی که در این انتقال، انتظار او را خواهد کشید، متمرکز شود. او پیشنهاد کرد که پت یک «ارزیابی ریسک انتقال» داشته باشد تا چالش‌هايي را که در کار جدید با آن روبه‌رو خواهد شد، بهتر درک کند. این کار به پت کمک کرد تا هم موقعیتی را که قرار بود در آن قرار گیرد بهتر ببیند و هم خودش را بهتر درک کند.

انجام این کار مسائل زیادی را برای او روشن کرد: او قبلا هرگز در کشور دیگری کار نکرده بود؛ هیچوقت یک نقش جهانی نپذیرفته بود؛ دانش او از طرز فعالیت سازمان در کشورهای دیگر اندک بود و درباره کارمندان جدیدش و همینطور سیاست‌هاي سازمان و طرز کار آن اطلاعات کمی داشت. او حتی نمی‌دانست ريیس جدیدش از او چه انتظاراتی خواهد داشت و همینطور عملکرد او در آن سازمان در چه فازی (مثلا فاز شروع، تغییر جهت، کوچک‌سازی، بهینه‌سازی...) قرار مي‌گرفت.

او فهمید که این مسائل باید برای او حل شود. به همین خاطر، جو که همکارش در واحد منابع انسانی بود، به او کمک کرد تا با ريیسش در آن کشور صحبت کند، همینطور با همکارانش تا بتواند از آنها درباره انتظاراتشان فیدبک دریافت کند. داگ سوهو، به عنوان ريیس ارشد آموزش و توسعه در شرکت جانسون اند جانسون، برای او توضیح داد که «این فرآیند متمرکز یک روش بسیار خوب برای خروج از وضعیت «یا شنا یاد بگیر یا غرق شو» است و یک سرمایه‌گذاری برای شرکت محسوب مي‌شود که در عین حال نشان مي‌دهد سازمان تا چه حد به موفقیت افراد اهمیت مي‌دهد».

بعد از سه ماه که از کار جدید پت گذشت، ريیس پت و همرده هایش در سازمان به او درباره خروجی کارهایش در شغل جدید فیدبک دادند. در یکی از گزارش‌ها گفته شده بود که درست مثل این است که پت سال‌هاست در این بخش مشغول به کار بوده است.

منبع : دنیای اقتصاد

• < قبلی
• بعدی >