منطقه طلایی مدیریت

شیوه ای برای پیش بینی روند بازار

شیوهای برای پیش بینی روند بازار

نویسنده : رامبد درگاهی

هنگامی که مدیران ارشد به توسعه محصول می اندیشند، تنها درآرزوی یک چیز هستند: ایجاد یک جریان دائمی از تولیدBreakthrough Products (محصولاتی که شرکت ها را قادر می سازد به سرعت رشد کرده و حاشیه سود بالایی به دستآورند). مدیران، اهداف بلندپروازانه خود را بر اساس این محصولات تعیین می کنند؛

محصولاتی که تا چند سال گذشته در بازار وجود نداشته و حجمبالایی از فروش آینده را شامل خواهند شد. متاسفانه بخش های توسعه محصول در شرکت هاصرفا درصدد توسعه خط تولید و بهبود محصولات و خدمات فعلی به صورت فزاینده (مرحله بهمرحله) هستند؛ اما آنها از اینکه در دنیای کنونی تغییرات زیادی به سرعت در حال رخدادن است، غافل هستند؛ بنابراین این استراتژی به جای رشد و پیشرفت شرکت منجر بهرکود آن می شود.

در اینجا این سوال پیش می آید که چرا شرکت ها و توسعه دهندگانمحصول، نمی توانند محصولات نوآورانه ای را که به سرعت بتواند در بازار نفوذ کندارائه دهند؟ شاید دو دلیل عمده این مشکل به این صورت باشد که اولا، شرکت ها انگیزهزیادی برای کسب سود در کوتاه مدت دارند؛ اگرچه شرکت ها برای رشد و سود آینده نیازبه محصولات و خدمات جدید دارند، باید به سود کنونی خود نیز توجه داشته باشند که اینامر باعث می شود محصولات فعلی خود را با اعمال تغییراتی پله ای بهبود بخشیده وروانه بازار کنند. دوم اینکه توسعه دهندگان محصولات، به درستی نمی دانند چگونه میتوان محصولی جدید به شکلی نوآورانه ایجاد کرد؛ زیرا معمولا سیستمی موثر برای هدایتتلاش های صورت گرفته در این راستا وجود ندارد. برای مثال این مشکل برای شرکت ۳M، کهمدت ها به عنوان مبتکر محصولات جدید شناخته شده بود، به وجود آمد.

رشد و سود شرکت ۳M تا اواسط دهه ۱۹۹۰ از محصولاتی به دست می آمدکه حاصل ایجاد تغییر در محصولات فعلی شرکت بود و کمتر نوآوری های چشمگیری در ارائهمحصولات دیده می شد. البته میزان تقاضا و بازگشت سرمایه این نوع محصولات باعث می شدشرکت کمتر روی محصولات نوآورانه تمرکز داشته باشد. بعد از این دوره، مدیریت هدفی راتعیین نمود: «۳۰ درصد از فروش شرکت باید از محصولاتی باشد که از چهار سال پیش تا بهاکنون وجود نداشته اند.» برای این منظور بسیاری از افراد (مدیران ارشد، بازایاب ها،توسعه دهندگان محصولات و افراد متخصص) می بایست روش کاری خود را تغییر می دادند. درنتیجه آنها روش جدیدی را برای ساخت محصولات نوآورانه در پیش گرفتند: «فرآیند کاربرپیشرو(the Lead user process).»

این فرآیند امکان تولید استراتژی ها، محصولات و خدمات نوآورانهرا به صورتی روشمند (بر اساس دو یافته مهم محققان نوآوری) برای شرکت فراهم می کرد. اول، محققان دریافتند که بسیاری از محصولات تجاری پرفروش بر اساس ایده اولیهکاربران (و نه سازندگان) آنها به مرحله تولید رسیده اند. دوم، آنها فهمیدند که اینمحصولات توسط کاربران پیشرو (سازمان ها، شرکت ها و افرادی که پیشاپیش روند بازار درحرکت بوده و نیازهایی ورای نیاز مصرف کنندگان معمولی دارند) توسعه می یابند. اینیافته ها باعث شد شرکت برای ایجاد محصولات نوآورانه اقدام به شناسایی کاربران پیشرونموده و از آنها برای ایجاد این گونه محصولات کمک بگیرد.

برای توضیح این فرآیند، یک کارخانه اتومبیل سازی را در نظربگیرید که می خواهد سیستم جدید ترمزی را روانه بازار کند. شرکت سعی می کند کسانی راکه نیاز بیشتری به این سیستم جدید ترمز دارند و حتی خود آنها نوآوری هایی را برایاین سیستم در نظر گرفته اند، پیدا کند. مثلا گروه های شرکت کننده در مسابقاتاتومبیلرانی می توانند جزو این دسته از کاربران به حساب آیند؛ اما شرکت می تواند دراینمرحله توقف نکرده و روی دسته دیگری از افراد که نیاز بیشتری به این سیستم ترمزدارند، تمرکز کند.

کسانی که روی هواپیماها و جنگنده های نظامی کار می کنند، میتوانند جزو این دسته باشند. به همین صورت شرکت می تواند مرحله به مرحله پیش رفته وکاربرانی را پیدا کند که نیازی فراتر از سایر مصرف کنندگان معمولی داشته و زمینهساز توسعه و شکل گیری محصولی نوآور خواهند شد.

در سپتامبر ۱۹۹۶، تیم توسعه محصول شرکت ۳M در قسمت بازارمحصولات پزشکی جراحی، اولین گروه استفاده کننده از فرآیند کاربران پیشرو بود. اینتیم مسوولیت ارائه یک محصول نوآورانه در زمینه کاورهای جراحی (موادی که در حین عملجراحی مانع از سرایت عفونت به سایر قسمت های بدن می شود) را بر عهده گرفت. درنوامبر ۱۹۹۷ این تیم به دلیل استفاده از فرآیند کاربر پیشرو موفق شد سه پیشنهادبرای خط تولید محصول جدید به عنوان یک روش تحول ساز برای مقابله با عفونت ارائهدهد.

در فرآیند تولید محصول جدید به صورت سنتی، تیم ها آموزش میبینند اطلاعاتی را از کاربرانی که در مرکز بازار هدف آنها قرار دارند، با روش هاییهمچون تشکیل گروه های تمرکز، تحلیل اطلاعات فروش، تحقیقات میدانی، شکایات و درخواستهای مشتریان و غیره کسب کنند، سپس با روش مشکل گشایی گروهی (توفان مغزی) در بیناعضای تیم، ایده های جدید را یادداشت می کنند که نهایتا این ایده ها با بخش تولیددر میان گذاشته شده و ممکن است به مرحله تولید و عرضه برسد. تیم ها فرض می کنند دراین روش نقش کاربران، ارائه اطلاعات در خصوص نیازهایشان بوده و کار اصلی اعضای تیمو توسعه دهندگان محصول استفاده از آن اطلاعات است؛ اما در فرآیند کاربر پیشرو، روشیکاملا متفاوت اتخاذ می گردد.

اطلاعات در مورد نیازها و راه حل های پیشنهادی از بازار هدفی کهپیشرو بوده و همچنین از بازارهایی که مشکلاتی مشابه بازار هدف شرکت دارند، جمع آوریمی شوند. تیم توسعه محصول بر این باور است که کاربران پیشتاز، تا قبل از این نوآوریهای لازم را ایجاد کرده اند و اعضای تیم تنها باید آن نوآوری ها را شناسایی کرده وبا نیازهای کسب وکار تطبیق دهند.

شناسایی مناسب کاربران پیشرو کاری دشوار است. برای این منظور دربرخی موارد اعضای تیم به صورت تلفنی و مصاحبه با کاربران مختلف تماس برقرار کرده وبا ایجاد یک شبکه و تماس های گوناگون سعی می کنند کاربرانی ماهر و متخصص را دربازار هدف شرکت پیدا کنند. تشکیل شبکه در این فرآیند بسیار موثر خواهد بود؛ زیراافرادی که علاقه ای جدی در زمینه ای داشته باشند بسیار مایل هستند افراد دیگری راکه از آنها در آن زمینه به خصوص بیشتر می دانند، بشناسند. اعضای تیم در ابتدا شروعبه طرح مشکل و مساله به افرادی که در آن موضوع تخصص دارند می کنند. سپس از آن افراددر خصوص اشخاص دیگری که دانش مشابه و حتی بیشتر در زمینه مطرح شده دارند، جویا میشوند.

این فرآیند ادامه می یابد تا تیم به کاربر مورد نظر دست یافته واز راه حل های وی برای محصول جدید استفاده کند. برای مثال در نظر بگیرید تیمی میخواهد کاربر نهایی در زمینه تصویربرداری پزشکی را پیدا کند. ابتدا از گروهی که درزمینه تصویربرداری از اجسام بسیار کوچک – مثلا تومورهای تازه شکل گرفته تخصص دارندشروع می کند. سپس با تعدادی رادیولوژیست که در زمینه تصویربرداری پزشکی پیشرو بودهاند، آشنا می شود. از این گروه پی می برد که بسیاری از آن ها، نوآوری هایی را بهکار گرفته اند که هنوز در بازار ارائه نشده و وجود ندارد. سپس گروهی از رادیولوژیستها، نام افراد و گروه هایی را که در زمینه های دیگر، در خصوص تصویربرداری دارایتخصص و مهارت هستند، می پرسد.

آنها نام کسانی را که در تصویربرداری از نیمه رساناها درریزتراشه ها فعالیت می کنند در اختیار تیم می گذارند. این افراد نام متخصصان نظامیرا که در زمینه اکتشاف و شناسایی موشک و پرتابه ها تخصص دارند، بیان کرده که کاربرپیشرو و نهایی برای اعضای تیم به حساب می آیند و تیم می تواند نرم افزارهای تشخیصمدل (که در امور نظامی مورد استفاده قرار می گیرد) را بر اساس راه حل ها و اطلاعاتاین گروه به بازار ارائه کند. در ۳M هدف اصلی تیم، ارائه کاورهای جراحی یک بار مصرفبود. نکته قابل توجه در این فرآیند این است که هدف اولیه در طول فرآیند می توانددستخوش تغییر شود و گروه به هدفی دیگر دست پیدا کند.

اعضای تیم، ماه اول را روی مرور ادبیات و تحقیق در خصوص روش هایسرایت عفونت به زخم ها و راه های پیشگیری آن و روش های موجود در بازار گذراندند.سپسبا مدیریت و ذی نفعان، جلسه ای تشکیل داده و در خصوص یافته هایشان و میزان نوآوریمورد نیاز از نظر مدیریت و پارامترهای مورد قبول ذی نفعان به بحث و تبادل نظرپرداختند (این موارد را می توان فاز اولیه فرآیند کاربر پیشرو دانست). در مرحلهبعدی و به مدت شش ماه گروه روند و نیاز بازار و به خصوص متخصصین و پزشکان را بیشترمورد مطالعه قرار داد.

در این مرحله اعضا با افراد متخصص به بحث و گفت وگو پرداخته وحتی بازدید های میدانی از بیمارستان هایی در کشورهای مختلف به عمل آوردند. در اینبررسی مشاهده شد برای کاهش عفونت، پزشکان به واسطه کم هزینه بودن از آنتی بیوتیک هااستفاده می کنند؛ در حالی که این روش تاثیر بلندمدت نداشته و باکتری ها را نسبت بهآنتی بیوتیک مصرفی به مرور زمان مقاوم می سازد. گروه، هدف خود را تغییر داد و بهدنبال یک راه حل ارزان و موثر برای مقابله با عفونت، بدون نیاز به آنتی بیوتیک وحتی کاورهای گران قیمت جراحی ها به کار خود ادامه داد (این مرحله را نیز می توانفاز دوم از فرآیند مذکور دانست).

در مرحله بعد، اعضای تیم شروع به ایجاد شبکه نمودند. دسته اولدامپزشکانی شناسایی شدند که با توجه به محدودیت هزینه و شرایط نامساعد حیوانات،مجبور به کاهش سرایت عفونت بودند. بعد از این حتی گروه به هالیوود نیز مراجعه کرد. یکی از اعضا متوجه شد که گروه های متخصص در گریم بازیگران، موادی را به کار میگیرند که پوست را تحریک نکرده و به راحتی نیز پاک می شود. ویژگی های مذکور برایطراحی ماده ای که بتواند عفونت را کنترل کند، بسیار مهم بود (این مرحله که ایجادشبکه برای شناخت کاربران پیشرو و به دست آوردن اطلاعاتی مهم از آنها بود فاز سوم ازفرآیند به حساب می آید). در مرحله آخر، گروه طی دو روز یک کارگاه آموزشی با حضورچندین کاربر پیشرو برگزار کرد.

در این کارگاه گروه های کوچک از افراد، برای بحث در خصوص ارائهروشی تحول ساز و همچنین ارزان قیمت برای کنترل عفونت تشکیل شد. در پایان کارگاه، ششایده و نظر برای ایجاد خط تولید جدید و یک روش بنیادی برای مقابله با عفونت استخراجشد. از این میان، سه روش برای ارائه به مدیران ارشد انتخاب شد که تنها یک روش آن بهعنوان روشی برای خلق محصولی نوآورانه و دارای قابلیت نفوذ در بازار به شمار می آمد(این مرحله نیز مرحله نهایی فرآیند محسوب می شود).به کارگیری مراحلی که اشاره شد واستفاده از فرآیند کاربران پیشرو کمک کرد تا ۳M بتواند استراتژی مناسبی در ارائهمحصولات بعدی خود به کار بگیرد.

در حال حاضر در بیشتر قسمت های شرکت این فرآیند مورد استفادهقرار گرفته و حمایت کافی از مدیران قسمت های مختلف و تیم های آنان، به عمل می آید. توسعه دهندگان محصول نیز معتقدند: فرآیند کاربر پیشرو روشمند و خلاقانه است، اماآیا این روش می تواند موفقیت یک شرکت را تضمین کند؟ جواب مسلما منفی است.در صورتحمایت ناکافی مدیران و وجود افراد غیر متخصص در تیم ها، هر پروژه ای می تواند باشکست روبه رو شود. به علاوه پیدا کردن کاربر مورد نظر می تواند با اشتباه همراهبوده یا افرادی که به راستی کاربر نهایی شناسایی شده اند، حاضر به در میان گذاشتناطلاعات خود با اعضای تیم نشوند.در عین حال همچنان روش تغییرات پله ای در ارائهمحصولات از استقبال و نتیجه خوبی برخوردار است، اما ارائه و به کارگیری روشی هدفمندو نظام یافته برای شناسایی کاربران پیشرو، فرصت های مناسبی را پیش روی تولیدکنندگانقرار خواهد داد که می تواند تغییراتی باورنکردی برای کسب وکار آنان به ارمغانبیاورد.

منبع:دنیای اقتصاد

• بعدی >